Čím více vnímáme motivaci jako nějakou formu odměny, tím víc se z ní stává droga, na které jsou lidé závislí. Závislost je špatná věc. Když nás někdo pochválí, máme radost a snažíme se dál. Když se pochvala nedostaví, upadáme do nespokojenosti a naše výkonnost a iniciativa utrpí. Když je pak najednou pochval zase podstatně víc, cítíme za tím neupřímnost a faleš a tato forma motivace ztrácí na hodnotě a účinnosti. Veřejná pochvala bývá problematická; máme obavy, aby nám ji někdo nezáviděl, nebo naopak závidíme těm, kteří ji dostali. Motivace pomocí pochval a uznání tedy snadno mutuje ve svůj opak, v demotivaci.
Můžeme změnit úhel pohledu a začít brát pochvalu a uznání za součást stylu jednání člověka s člověkem, tedy nejen nadřízeného s podřízeným.
Motivace zaměstnanců je obtížný úkol a není divu, že se ho manažeři snaží nějak ze sebe setřást a někam ho delegovat - třeba na nějaký systém odměňování, na benefity či periodické hodnocení.
"Až se vám něco podaří, přijďte mi to povědět a pohovoříme si o tom. A když nastane nějaký vážný problém, tak přijďte taky." Takový postoj má už hodně blízko k dnešní realitě. To, že nadřízený ukládá úkoly a přejímá splnění, už dnes neplatí jako jediná či převládající forma práce. Zejména znalostní zaměstnanci mají svou samostatnou pracovní náplň, předávají výsledky své práce interním nebo externím klientům, nikoli nadřízenému.
ŠEST FAKTORŮ NEPENĚŽNÍ MOTIVACE
Při vyslovení slova "motivace" se většině lidí vybaví tři věci: peněžní odměny, benefity, pochvaly a uznání. Jako by nic dalšího neexistovalo. Zapomínáme ale na řadu faktorů, které mají reálnou motivační sílu, často jsou však zcela mimo manažerské radary.
Pokusme se tedy tentokrát pohlédnout na motivační "bojiště" očima nezaujatého pozorovatele a zmapovat vše podstatné, co - vedle peněžních odměn a benefitů - působí na motivaci lidí. Tak vznikl návrh systému šesti faktorů nepeněžní motivace.
Firma, firemní kultura, postavení zaměstnance ve firmě. Firma má dobrou pověst na veřejnosti i na trhu práce, zaměstnanci o ní mluví s respektem a uznáním. Je atraktivním, vyhledávaným zaměstnavatelem, je společensky odpovědnou firmou. Firemní kultura zdůrazňuje etické hodnoty, férovost a respekt ke každému jednotlivci. Zaměstnanec je vnímán managementem jako důvěryhodný a odpovědný partner, dostává jistou samostatnost v jednání, očekává se od něj iniciativa, angažovanost. Management firmy vítá zpětnou vazbu zdola a pozitivně na ni reaguje. Zapojuje lidi do hry, informuje je, systematicky řeší a odstraňuje nebo alespoň zmírňuje vše, co lidem vadí, překáží v práci a spolupráci, co demotivuje.
Osobnost a jednání nadřízeného. Osobní příklad vedoucího pracovníka, jeho charakter a etické hodnoty, jimiž se řídí, způsob myšlení, naladění, férové jednání s lidmi, zájem o člověka. Nadřízený je oslovitelný, lze s ním navázat a vést stálý dialog.
Tým spolupracovníků, atmosféra v týmu. Tým spolupracovníků často působí na vnitřní motivaci jednotlivců daleko víc než sám nadřízený. Může působit kladně i záporně. Vnitřní život v týmech bývá mnohdy mimo pozornost manažerů, přitom právě zde často vznikají významné motivující či demotivující popudy. Mobbing, jeden z nejsilnějších demotivátorů, vzniká často právě v týmech.
Průběžné a periodické hodnocení, možnost osobního růstu. Součástí toho má být pochvala a uznání, ale také férová kritika. Možnost realizovat svůj potenciál, využívat svoje silné stránky, vzdělávat se a růst, možnost najít ve své práci pro firmu smysl.
Možnost udržet rovnováhy práce a života. Možnost zaměstnanců věnovat se rodinnému a osobnímu životu, sladit práci s osobním a rodinným životem. Firma aktivně podporuje úsilí zaměstnanců zvládnout mimopracovní povinnosti a mít harmonický osobní život.
Vnitřní motivace zaměstnance. Za svoji vnitřní motivaci je odpovědný každý sám. Pokud má dostatečnou psychickou odolnost, udrží si vnitřní motivaci, i když inkasuje nepříjemné vnější podněty. Lze si povšimnout, že na stejné vnější podněty reagují různí lidé různě, takže neházejme veškerou vinu za špatnou motivovanost lidí jen na jejich nadřízené a na firmu, která je zaměstnává. V tomto faktoru se projevují základní postoje člověka k sobě, k práci, k lidem a k firmě. Existují lidé, kteří mají silnou vnitřní potřebu odvádět dobrou práci, spolupracovat, angažovat se. Právě takové pracovníky bychom měli už v náborovém a výběrovém řízení a při periodickém hodnocení identifikovat a dát jim zelenou. Ideální je mít takových lidí ve firmě většinu.
Za povšimnutí stojí, že mezi šesti faktory jsou jisté vazby. U koho např. není na požadované minimální úrovni faktor šestý, toho můžete těžko přimět k nějakým výkonům pomocí zbývajících pěti faktorů nebo prostřednictvím peněžních odměn. Veškerý motivující vliv působí vlastně prostřednictvím vnitřní motivace člověka.
ŠEST FAKTORŮ NENÍ DOGMA
Lze si představit jinou variantu struktury nepeněžních faktorů motivace a pro každý z faktorů definovat specifický obsah. Pak lze udělat nebo nechat udělat určitý průzkum, jak tyto nepeněžní faktory motivace vnímají zaměstnanci. A zjistit, co nejvíce volá po nějaké zásadnější změně či inovaci. Následovat může strategické rozhodnutí, do čeho investovat manažerské úsilí a peníze firmy a jak začít účinnost systému soustavně monitorovat a hodnotit.
Pokud v těchto faktorech z pohledu zaměstnanců existuje podstatný problém, mohou manažeři chválit, jak chtějí, a účinek ne a ne se dostavit. Čím hůře je na tom firma v šesti faktorech, tím víc musí vydávat peněz na to, aby úrovní výdělků a benefitů přitáhla a udržela schopné lidi.
FÉROVÁ KRITIKA MOTIVUJE
Pochvaly mohou mít uspávací účinky. Férová kritika probouzí a podněcuje člověka ke zlepšení a k aktivitě. Férová kritika je nezbytnou součástí podpory osobního růstu. Pokud zaměstnanci vědí, že nadřízený kritizuje férově, budou i jeho slova chvály brát jako opravdové uznání.
Manažeři někdy dělají tu chybu, že když mají vůči někomu výhrady pokud jde o jeho pracovní výkonnost a způsob jednání, raději mlčí, než by riskovali nějakou nepříjemnost. A nechávají vše až na periodické hodnocení. Špatný manažer chválit neumí a kritizovat se bojí. A tak se uchyluje k mlčení. To bývá to nejhorší, co může dělat. Mlčení je vždy ambivalentní, může znamenat to i ono. Často je ale vykládáno jako zlověstné. Takto vnímané mlčení stejně jako urážlivá kritika nepůsobí příliš motivačně.
EMOČNÍ NEBO RACIONÁLNÍ MOTIVACE?
Pochvala a uznání je vlastně působení na emoční přirozenost člověka. Emoce jsou ovšem nestálé a tím je také nestálý i účinek tohoto motivačního nástroje. Na emoce působí řada vlivů, přitom jen některé z nich jsou pod manažerskou kontrolou. Kromě své emoční přirozenosti má člověk také rozum a uvědomělé myšlení. Ideální motivační působení si lze představit jako poskytování pravdivých věcných informací, které jsou obaleny pozitivními emocemi.
Motivaci jako takovou nelze odbýt poukazem na to, že manažeři by měli více chválit a pokud to neumějí, tak to vyřeší nějaké školení. Vše je provázané. To platí i v motivaci. Zlepšení v jedné věci ještě neznamená zlepšení celkové, o které by mělo jít především.
Z manažerského pohledu je důležité znát, kolik peněz a úsilí firma vynakládá na peněžní odměny a benefity na jedné straně a kolik úsilí a peněz na nepeněžní faktory motivace. Můžeme dojít k závěru, že peněžní motivace je přeinvestována a nepeněžní podinvestována. A lze vyslovit pracovní hypotézu, že budeme-li více investovat do nepeněžní motivace, můžeme snížit tlak zaměstnanců na peněžní motivaci a získat celkově vyšší efektivnost peněžního i nepeněžního systému motivace. To je zejména v horších časech a při ostřejší konkurenci na trzích jistě lákavá možnost.
