reklama
reklama
8. 1. 2013 | poslední aktualizace: 9. 1. 2013  00:32
Důležité je dát lidem ochutnat úspěch

ROZHOVOR s personální ředitelkou Japan Tobacco International

Jana Pokorná je personální ředitelkou ve firmě, kde podle nového žebříčku pracují nejspokojenější zaměstnanci. Kolegové pro mě nejsou žádné lidské zdroje ani lidský kapitál, tyto termíny jsou klišé, které nemám ráda, říká Pokorná.
Jana Machálková
Jana Machálková
redaktor
Čtěte více o: zaměstnanec | zaměstnavatel | HR | názory | ředitel
Jana Pokorná
Jana Pokorná
autor: HN – Lukáš Bíba

K personalistice to Janu Pokornou táhlo vlastně už v dětství, kdy jako čtrnáctiletá pomáhala cyklistickým trenérům s vymýšlením programu pro nejmenší závodníky v bikrosu. "Hrozně mě bavilo se dívat, jak jsou ty děti nadšené, když se jim něco povede. Bavilo mě také zjišťovat, co je nejvíc motivuje k podávání lepších výkonů," říká Jana Pokorná, která se HR věnuje osm let.

HN: Podle analýzy poradenské společnosti Aon Hewitt u vás pracují nejspokojenější a nejmotivovanější zaměstnanci. Která část výsledků vás nejvíce překvapila?

Dotazník, podle kterého jsme byli posuzováni, zahrnoval tři části - hodnocení z pohledu zaměstnanců, hodnocení z pohledu vedení firmy a audit personální politiky. Ze zkušenosti vím, že názory na to, jak firma funguje, se u zaměstnanců a vedení obvykle liší. Naše výsledky ale ukázaly, že naši zaměstnanci a vedení se v tom, jak to ve firmě vypadá, v podstatě shodují.

HN: Jak tedy firmu vidí?

92 procent zaměstnanců je motivovaných pracovat u nás i nadále, mluví o nás před svými známými pozitivně a doporučili by nás jako vhodného zaměstnavatele. Zároveň jsou ochotni pro firmu udělat i něco navíc, než se od nich očekává.

HN: 92 procent spokojených - tímto výsledkem jste se dostali na špičku všech 59 firem, které v devátém ročníku žebříčku Aon Hewitt o nejlepšího zaměstnavatele soutěžily. Čemu výsledek hlavně přikládáte?

Tento výsledek je pro mě signálem, že náš manažerský tým respektuje individuality lidí a zároveň jim umí předat dlouhodobější vizi, díky které pak přesně chápou svoji roli uvnitř firmy a mají pocit smysluplnosti.

HN: Jak si zaměstnance k vám do firmy vybíráte?

První předvýběr děláme klasicky na základě životopisů. Potom si s každým, koho vybereme, popovídáme po telefonu. Další průběh záleží na obsazované pozici. Většinou proběhne pohovor se specialistou na nábor a s přímým nadřízeným budoucího zaměstnance, kdy si popovídají, co která strana vlastně očekává. Dost často do výběru zařazujeme případové studie, protože ty ukážou, jaké znalosti a jaký potenciál se uvnitř uchazeče skrývá. Následuje další kolo pohovorů, které bývá buď se mnou, nebo s manažerem o úroveň výš. Třetí kolo je pohovor s generálním ředitelem. Zastáváme názor, že s čím více lidmi se kandidát potká, tím vyšší je pravděpodobnost, že si osobnosti budou vzájemně vyhovovat.

HN: Pokud bych byla uchazeč o práci v JTI, jak byste mi firmu popsala?

Pokud byste byla skutečně uchazeč, řekla bych vám, že práce u nás není jednoduchá. Když ale dosáhneme předsevzatých výsledků, jdeme to společně oslavit nebo to oceníme jiným způsobem. To je strašně důležité, protože to lidem dodává motivaci jít znova a znova do dalších projektů a zvyšovat si laťku. Můj oblíbený citát zní: Nemotivujte lidi k tomu, aby byli úspěšní, ale nechte je uspět, aby byli motivovaní.

HN: Zaujalo mě, že nemáte ráda, když se o zaměstnancích mluví jako o lidském kapitálu. Tento termín má přitom nahradit poněkud dryáčnický termín lidské zdroje, od kterého se postupně upouští. Proč vás dráždí i ten kapitál?

Samozřejmě, že se na lidi můžeme dívat jako na kapitál. Ale to, co pak ve vztahu k lidem děláte, může působit uměle, naučeně a nepřirozeně. Zaměstnanci to pak vycítí. Myslím, že právě přirozenost je v řízení lidí hodně důležitá. Raději se na lidi dívám jako na lidské bytosti se svými emocemi, názory, myšlenkami a potřebami než jako na kapitál, se kterým se pracuje podle příruček. Lidský kapitál je klišé, které nemám ráda.

HN: Jaké postupy v personalistice jsou už podle vás zastaralé?

Domnívám se, že začínají být zastaralé kompetenční modely. Tím neříkám, že je to nesmysl - určitě je dobré mít definované jasné kompetence pro jednotlivé pozice ve firmě. Ovšem mám pocit, že v některých momentech jsou tyto modely využívány až příliš striktně a lidé jsou až příliš tlačeni do nějaké škatulky. Tím ztrácejí svoji autenticitu a identitu, může se u nich rozvinout frustrace. Pokud je někdo introvert, tak ho na extroverta nikdy nepředěláte, i když mu to budete pořád dokola opakovat.

HN: Napadá vás další příklad toho, co začíná být v současné personalistce passé?

Hodně se mluví o tom, že peníze nefungují jako motivátor a že metoda cukru a biče je krátkozraká, protože lidé potřebují něco trochu hlubšího: pocit naplnění, pocit smyslu své práce a autonomii. S tímto pohledem souhlasím. Finanční odměny fungují jen do té doby, než zaměstnanec dosáhne určité hranice, která se stane jeho standardem. V ten okamžik se motivace dělat něco pro peníze zastaví a nastupují další potřeby. Stoprocentně to platí třeba u kreativních profesí.

HN: Co se vám jako personalistce nejvíce osvědčilo?

Přistupovat k zaměstnancům jako k lidem, dívat se na ně jako na osobnosti a nehledat nějaká masová řešení. A také dát jim pocítit úspěch. Když mi bylo 22 let a měla jsem svoji první práci, vedla jsem tým hostesek. Tehdy jsem si to ještě neuvědomovala, ale intuitivně jsem postupovala tak, že jsem nestanovovala žádné přehnané cíle. Nastavovala jsem laťku postupně, dala lidem ochutnat úspěch a potom se teprve pokračovalo dál.

HN: Co a kdy vás přivedlo k personalistice?

U mě to sahá do dětských let, kdy jsem pomáhala trenérům bikrosu v přípravě programu pro nejmenší závodníky. Bylo mi čtrnáct. Hrozně mě tehdy bavilo se dívat, jakou radost ty děti mají, když se jim něco povede. Zajímalo mě, co je nejvíc motivuje, jaké jsou jejich spouštěče pro podávání lepších výkonů. Později jsem se rozhodovala, jestli se budu věnovat obchodu, nebo HR. Vybrala jsem si HR, protože mi bylo bližší.

HN: Jste v pobočce japonské firmy. Projevuje se u vás japonská firemní kultura?

Japonci jsou typičtí svým pragmatickým přístupem k věcem a zaměřením na dlouhodobý úspěch a udržitelný růst. Jiné kultury jsou zase charakteristické tím, že jim záleží spíš na tom krátkodobém úspěchu. Mohu říct, že u nás se požadavek na dlouhodobost prolíná vším, co děláme. Jinak máme tu výhodu, že Japonci si uvědomují obrovskou rozdílnost různých kultur a dávají nám víceméně volnou ruku dělat věci tak, jak je vyžaduje místní trh a podmínky. Také máme zcela minimální fluktuaci, což je v japonských firmách rovněž obvyklé.

 

Nejlepší zaměstnavatelé 2012

Firma - Zaměření

  1. JT International - tabákový průmysl
  2. Et netera - IT software/komunikace
  3. Microsoft - IT software/komunikace
  4. MERO ČR - přeprava a skladování ropy
  5. CISCO SYSTEMS - IT software/komunikace
  6. Red Hat Czech - IT software/komunikace
  7. SolarWinds Czech - IT software/komunikace
  8. Coty Česká republika - distribuce kosmetiky
  9. 3M Česko - technologie a produkty
  10. Hilti ČR - stavební průmysl

Zdroj: Žebříček zaměstnavatelů podle analýzy Aon Hewitt mezi 59 podniky

 

 
Jana Pokorná, personální ředitelka české pobočky Japan Tobacco International:

Japonci si uvědomují obrovskou rozdílnost různých kultur a dávají nám víceméně volnou ruku dělat věci tak, jak je vyžaduje místní trh a podmínky.

reklama
reklama

Zjednodušené vyhledávání pracovních pozic

Vyhledávání připravujeme
ve spolupráci s LMC
reklama
Nejčtenější články  
reklama
reklama
reklama