reklama
reklama
13. 2. 2011 | poslední aktualizace: 13. 2. 2012  06:51
Management

Zaklínadlo: týmová práce

Týmová práce je dnes mnohde hlavní devízou při realizaci rozsáhlých projektů. Podle jakých kritérii by však měly být týmy sestavovány, aby fungovaly? Podívejme se na zkušenosti dvou manažerů.
Business Spotlight
Čtěte více o: kariéra | management
Firma.
Firma.
autor: Thinkstock.com

Tým pro sociální média v londýnské PR agentuře Spada je velmi mladý, nikomu není víc než 29 let. A přesto je pověřen prací, která je pro budoucnost firmy klíčová. Poté, co internet otřásl tradičními médii, musí totiž i PR změnit své nástroje. Alex Kane, výkonný ředitel Spady, zastává názor, že pro zjištění, jak sociální média ovlivňují práci jeho agentury, jsou nejlepší ti zaměstnanci, kteří tato média používají nejvíce.

Pravděpodobně se přitom některých lidí dotkl, zejména proto, že je obvyklejší, aby do strategického řízení byl zapojen vyšší management. Ale on vybral tento tým s ohledem na to, co je pro firmu nejlepší, nikoliv podle tradičních kritérií - hierarchie, služební věk nebo pracovní zkušenost. "Naši mladí zaměstnanci neustále používají sociální média a blogy," říká Kane. "Jejich zkušenost je pro nás cenná, protože představují stejnou věkovou skupinu jako naši budoucí klienti."

V posledních dvaceti letech firmy stále více zaujímají strategický postoj k sestavování týmů. Uvědomují si, že týmy jsou velmi efektivním způsobem, jak provést komplexní změny v globálních firmách nebo ve firmách, které čelí změně. Čím víc pozornosti se věnuje výběru členů týmu, tím úspěšnější tým bude.

Pohled na to, jak Spada sestavuje své týmy, ukazuje, jak propracovaný tento proces může být. "Prodáváme odborné dovednosti, a pokud nemáme správnou strukturu týmu, agentura bude upadat," říká Alex Kane, který nastoupil do firmy před jedenácti lety. "Například tým, jehož členové cítí, že nemají dost manévrovacího prostoru od svého vedoucího, nebude správně fungovat, a co je horší, můžeme jeho členy ztratit. A potom se musejí hledat jiní a to znamená vyšší náklady."

KRITÉRIA VÝKONU

Ve snaze vybrat správné členy svých týmů agentura Spada vypracovala kritéria výkonu, která zahrnují technické PR dovednosti jako schopnost psát, komunikovat s klienty a "prodávat" příběhy novinářům. Zahrnují i charakteristiky chování, jako týmový duch a loajalita. "Jak postupujete organizací nahoru, odpovědnost za vedení týmu se zvyšuje, takže některé ze základních dovedností (například psaní) jsou nahrazeny schopností vést a inspirovat ostatní, stejně jako schopností mentoringu," říká Kane.

Každé tři měsíce si vyšší management sedne s každým členem týmu, aby poměřil jeho výkon podle těchto kritérií. A jednou ročně dostávají zaměstnanci hodnotící zprávu. Ta je založena na různých výsledcích, včetně auditu 360°; každý ve firmě má šanci dát zpětnou vazbu komukoliv jinému, bez ohledu na hierarchii.

Komplexní systém měření výkonu ve Spadě pomáhá managementu poznat dobře své lidi, což je důležité pro správné sestavení týmů. Také to pomáhá zabránit tomu, co Kane nazývá "lidské slabiny", jako třeba vedoucí, kteří nechtějí ve svém týmu lidi, kteří se jim nezamlouvají. Lidé si jsou vědomi toho, že se ve firmě dostanou kupředu jen tehdy, když se budou chovat určitým způsobem.

Asi 95 % práce se ve Spadě provádí v týmech, přičemž 20 zaměstnanců je rozděleno po třech či čtyřech do skupin, které obsluhují klienty. Od každého člena týmu se očekává, že bude mít klíčové PR dovednosti , ale každý z nich zároveň by zároveň měl vynikat v jiné oblasti.

"Jeden bude skvělý v prodávání příběhů, jiný bude vynikající psavec a další dobrý projektový manažer, a všichni se budou navzájem doplňovat," říká Kane. "Potřebujete i vyváženost strategických, kreativních a praktických typů, protože někdo v týmu musí být schopen uvést myšlenky do praxe. Jinak se tým stane žvanírnou."

Dalším důležitým kritériem při sestavování týmů, které mají pracovat s klienty, je věk a úroveň znalostí. Chce-li klient nejmodernější kampaň v sociálních médiích, očekává, že bude jednat s mladším týmem. Na druhé straně, má-li Spada řešit otázku krizové komunikace v bance nebo právnické kanceláři, očekává klient starší tým, který takovým procesem prošel již vícekrát.

Kane říká, že mu jako manažerovi pomohla jeho vlastní zkušenost, kdy pracoval jako člen týmu. Jeho největší frustrace byla, když vůdci týmů pevně stanovili, jak se bude pracovat. "Přiměli své skupiny pracovat způsobem, který vyhovoval jim, a odmítali připustit jakoukoliv změnu. V týmech, které musejí být proměnlivé a dynamické, to ale nemůže takto fungovat. Jednotlivci se neustále rozvíjejí a vy je musíte flexibilně řídit."

Kane říká, že by nikdy nedal do téže skupiny dvě alfa osoby - tak nazývá "ambiciózní, sebestředné vůdce". "Když se dva lidé chtějí rychle dostat na vrchol a domnívají se, že jsou přirození vůdci skupiny, způsobí to managementu mnoho bolestí hlavy při řešení problému." A co když vaši nejtalentovanější lidé nejsou vhodní pro týmovou práci? "Musíte se rozhodnout, zda jste nebo nejste připraveni o talentovaného člověka přijít," říká Kane. Jedním ze způsobů, jak talent udržet a problém vyřešit, je jednat s onou osobou jako se specialistou v daném oboru. "Takže může být skvělým poradcem pro klienta nebo vynikajícím psavcem, ale nebude odpovídat za výkon celého týmu."

JINÁ TEORIE, JINÁ PRAXE

Evan Barker je šéfem oddělení, které produkuje testovací systémy pro jednu přední německou technologickou firmu. Jeho zkušenost s výběrem týmu je zcela jiná než ta Kaneova. "Rozhodování, kdo bude pracovat v projektových týmech, představuje každý den zcela nové dobrodružství," říká Barker. Na jeho přání jsme nepoužili jeho skutečné jméno, aby mohl bez zábran hovořit o "dobrodružství" sestavování týmů.

"Je mnoho sofistikovaných manažerských teorií o tom, jak efektivně vybírat členy týmů," říká. Ve skutečnosti ale všechno vypadá jinak. Napří-klad jeho oddělení muselo snížit stav, což znamená, že se vybírá z méně lidí. A protože je třeba udělat spoustu práce, musí se rozhodovat rychle. " Nemáme ten luxus, abychom mohli dávat zaměstnancům testy osobnosti a zjistit tak, zda budou ti praví pro určitý projekt," směje se.

Barkerova práce zahrnuje denní porady s manažery projektů, kteří žádají pracovníky pro konkrétní úkoly. A protože se tyto projekty neustále mění, tvoří se ze zaměstnanců neustále nové týmy.

"Někdy musíme vzít lidi z jednoho týmu, aby pracovali na jiném projektu, který je prioritou," říká. "Pak za týden nějaký projekt vyžaduje jinou kombinaci dovedností. Takže máme spoustu práce se skládáním týmů a pak s jejich řízením tak, aby dobře pracovaly."

Po svém pětiletém působení jako šéf oddělení se Barker naučil, že není vždy snadné poznat, kdo bude dobrým týmovým hráčem a kdo ne. Nedávno jeden z jeho nejlepších pracovníků reagoval tak špatně na kritiku od kolegy, že ti dva spolu přestali mluvit. Přerušení komunikace způsobilo, že přestal fungovat i tým. "Jestliže lidé v týmu spolu nemluví, může to způsobit zpoždění projektu nebo problémy v kvalitě práce," říká Barker a dodává, že schopnost komunikace je životně důležitá, mají-li lidé dobře spolupracovat.

Má ale jednoho člena týmu, kterého popisuje jako "téměř dokonalého". "Komunikuje dobře s ostatními ve skupině a zejména se mnou. Zůstává za všech okolností klidný a má přehled - dokáže stanovit priority i cíle."

Za nejhorší týmové hráče považuje ty, kdo jsou neustále ve stresu. "Stěžují si, že mají tolik práce, že nevědí, kde začít. Neumí si stanovit priority a způsobují neúspěchy. Zpravidla taková osoba špatně komunikuje a ostatním o svých problémech neřekne."

"Vedle speciálních dovedností a schopnosti práce v týmu je třeba vzít v úvahu mnoho dalších faktorů," vysvětluje Barker. Například projekt může potřebovat lidi, kteří jsou schopni jednat s obtížným klientem. Nebo, když je šibeniční termín, je třeba vybrat takové, kteří dobře pracují pod tlakem. V případech, kdy má projekt malý rozpočet, potřebuje Barker lidi, kteří pracují rychle a efektivně, aby se nepromarnila ani minuta cenného času.

Kdyby se Barker musel rozhodnout mezi někým, kdo je vysoce kvalifikovaný, ale špatný týmový hráč, a někým, kdo je méně kvalifikovaný, ale dobrý týmový hráč, zvolil by si toho druhého. Pamatuje si frustraci, kdy byl v týmu, jehož vedoucí vybral jeho členy jen podle schopností. "Měli jsme v e skupině tři vysoce schopné lidi s cenným know-how. Ale protože si každý myslel, že on je ten nejlepší, nedokázali spolupracovat."

Jak zdůrazňuje Howard M. Guttman, americký manažerský poradce a autor knihy Great Business Teams: "Skvělé týmy vytvářejí skvělé podniky. Dobré a průměrné týmy vytvářejí dobré a průměrné podniky. Neschopné týmy, zejména na vyšší úrovni, mohou způsobit nenapravitelnou škodu firemní značce, sortimentu, vztahům se zákazníky a podnikovým financím."

 

Jak si vybrat tým

Když je tým správně sestaven, umožňuje svým členům podílet se smysluplným způsobem na důležitých projektech. Manažeři často hovoří o "horizontálních týmech", protože umožňují řízení spíše napříč firmou než od shora dolů. Zde je pět tipů pro správné sestavení týmu:

- Pochopte specifické potřeby projektu a slaďte kompetence a dovednosti členů týmu s tímto projektem. Všichni členové by měli mít základní kompetence, které jsou pro úkol důležité, ale každý by měl vynikat v jedné oblasti. Vyhněte se tomu, aby v týmu byli dva lidé se silnými vůdčími sklony.

- Vyberte členy týmu podle toho, zda je to dobré pro firmu, a nikoliv podle svého pocitu povinnosti vůči nim - třeba že byli jindy přehlídnuti nebo jsou ve firmě nejdéle.

- Ujistěte se, že znáte své zaměstnance natolik dobře, abyste mohli určit, jak budou pracovat ve skupině. Získejte zpětnou vazbu, pokud jde o jejich kompetence a schopnost týmové práce, a to od kolegů i manažerů a, pokud možno i pravidelnými diskusemi s dotyčnými osobami.

- Ne každá talentovaná osoba je dobrým týmovým hráčem. Dobří týmoví hráči dokážou naslouchat, umí spolupracovat, umí využít své know-how, vidí úspěch projektu jako výsledek úsilí celé skupiny, jsou flexibilní a spolehliví. Dokážou identifikovat a řešit problémy, dobře komunikují a jsou schopni poskytovat i přijímat zpětnou vazbu.

- Zvolte pečlivě vůdce skupiny. Technické kompetence nejsou dostačující. Vůdce musí mít schopnost motivovat tým a musí produkovat výsledky.

 

Vicki Sussens-Messerer: Pulling Together;Business Spotlight 6/2010, kráceno -hp-

reklama
reklama

Zjednodušené vyhledávání pracovních pozic

Vyhledávání připravujeme
ve spolupráci s LMC
reklama
Nejčtenější články  
reklama
reklama
reklama