reklama
reklama
14. 7. 2011 | poslední aktualizace: 14. 7. 2011  06:09
Řízení lidských zdrojů

I práce v oblasti řízení lidských zdrojů se musí měřit

Co se nedá měřit, nedá se ani řídit, říká stará poučka. Ovšem, jak řídit a měřit lidské zdroje? Řada manažerů tvrdí, že to ani nejde. Ředitelka divize personalistika akciové společnosti ČEZ Hana Krbcová a její spolupracovníci si myslí, že opak je pravdou. Dokládají to zkušenostmi z jejich praxe.
Miroslav Weiser
Čtěte více o: HR | kariéra
Ilustrační foto.
Ilustrační foto.
autor: foto: HN - Ivo Goldbach

Oblast řízení lidských zdrojů mívá ve firmách různou pozici. Obvykle bývá zařazena mezi podpůrné procesy, podobně jako správa budov či informační technologie. V některých firmách se HR řadí k procesům řídícím. Děje se to především tam, kde personalisté dokáží svoji práci dobře měřit, kde pravidelně prokazují, že personální strategie je oprávněně součástí strategie firmy. Cesta přes vliv práce útvaru lidských zdrojů na strategické cíle firmy a hospodářské výsledky firmy je spolehlivou cestou k potvrzení jeho váhy a významu.

V současné době potřebují společnosti kvalitní informace o výkonu jednotlivých útvarů, jejich přínosu a návratnosti vložených investic. HR útvar by se proto měl snažit poskytovat data, která budou konzistentní a vypovídající. Nastavení správných ukazatelů HR procesů je klíčovým předpokladem pro prokázání jeho efektivity a účinnosti.

Především lidé dnes rozhodují o úspěchu

Osobně řadím HR mezi řídící ne podpůrné procesy. Zejména proto, že strategickou výhodu firmy dnes už neurčuje tak významně technologie nebo finanční prostředky. Obojí je dostupné a může si je pořídit téměř kdokoliv. Jsou to právě nehmotná aktiva firmy, zaměstnanci, kteří jsou důvodem pro vítězství nebo prohru na trhu. Za obchodním úspěchem stojí lidé a čím lépe řídíme jejich angažovanost, tím většího dosahujeme pákového synergického efektu na výsledky a tím větší výhodu proti konkurenci máme. Toto platí bez ohledu na to, jestli zaměstnance řídí ve velkých společnostech HR oddělení nebo to dělá v malých firmách majitel osobně.

Přesto není tak jednoduché HR práci změřit. Při obvyklém měření velikosti, nákladovosti a efektivity HR činností se dostaneme ke srovnání toho, jestli je činnost personalistů dražší a útvar větší nebo levnější a menší než HR u konkurence. Často se pak potkáváme s ukazateli jako je např. HR ratio, náklady HR na jednoho zaměstnance atp.

Cílem práce s tímto ukazatelem je porovnat se s dobrou či nejlepší praxí v počtu personalistů vůči počtu obsluhovaných zákazníků. Na základě těchto dat stanovit cíl - konkrétní počet zaměstnanců HR. To nám v ČEZ v divizi personalistika ,konkrétně v rámci projektu Personalistika nově, pomohlo docílit úsporu 27 FTE a pětileté NPV (Net Present Value) ve výši přibližně 62 mil. Kč. Při samotném hledání úspor a přenastavení personálních procesů a činností hrála data opět významnou roli - např. při optimalizaci procesů a počtu zaměstnanců jsme využívali data typu: počet zpracovávaných položek (mezd, pracovněprávních dokumentů, nástupů, výstupů, změn, počet zrealizovaných rozvojových programů a školení atd.) připadajících na zaměstnance daného HR procesu (mzdy, rozvoj...). V této rovnici však zcela chybí kvantifikace přínosů HR práce. Není to tak, že nejmenší a nejlevnější HR přinese automaticky konkurenční výhodu.

Řízení lidí stojí čas manažerů a peníze

Teoreticky snad tam, kde o úspěchu firmy nerozhodují zaměstnanci, má podobná úvaha smysl. Jinak platí, že rozvoj lidí i jejich řízení stojí čas manažerů i peníze. Přínos HR se dá měřit na vývoji časových trendů v oblasti fluktuace, doby náboru, absence nebo výkonu zaměstnanců. Ani tady ale nejde výsledky interpretovat přímočaře. Pomohl nárůstu tržeb nově zavedený motivační systém nebo svoji roli sehrály externí faktory na trhu nebo nová marketingová kampaň? Snížila fluktuaci zaměstnanců změna firemní kultury nebo krize na trhu práce?

Ovšem dilema, jestli jsou výsledky dosažené díky systému nebo navzdory systému, se zdaleka netýkají pouze oblasti HR. Mnoho segment manažerů marketingu má dojem, že s jejich skvělou kampaní by schopnější prodejní tým dosáhl větších tržeb - a připustíme-li tu možnost, tak ani měření přínosu (nikoliv pouze výsledků) obchodu přes výši tržeb není jednoznačné. Jsem přesvědčená, že v prostředí, kde je více konkurentů se srovnatelnými podmínkami pro vzájemnou soutěž je náskok těch s lepším než průměrným výsledkem dán jednoznačně přidanou hodnotou efektivnějšího řízení lidských zdrojů.

Základem je strategie

Základem přístupu k měření přínosu útvaru lidských zdrojů je kvalitní a srozumitelná strategie lidských zdrojů a její provázání na strategii společnosti. Pokud jako personalisté umíme přesně kvantifikovat své strategické cíle a to, jak jsou navázány na strategické cíle společnosti, je pro nás určitě mnohem jednodušší prokázat svůj prospěch core businessu a obhájit své požadavky vůči firemnímu rozpočtu.

Uvedu konkrétní příklad z ČEZ. Jedním z klíčových strategických cílů ČEZu, který je již veřejně komunikován, je obnova a výstavba výrobních zdrojů. V personální strategii navazujeme na tento cíl se svým cílem, abychom pro tyto zdroje zajistili dostatek kvalifikovaných zaměstnanců. Naše výrobní portfolio zestárlo a je potřeba je obměnit. Stejně tak zestárla jedna generace energetiků. Dnes již víme, že se jedná o velmi náročný cíl, protože budeme potřebovat zajistit pro nové zdroje, ale i distribuci a související energetické činnosti roku 2020 asi 10 tisíc zaměstnanců.

My jako personalisté umíme přesně spočítat náklady, které souvisí se splněním tohoto strategického cíle. Do nákladů bezesporu patří osobní náklady zaměstnanců, kteří cíl zajišťují. V našem případě, protože se jedná o skutečně "velký krajíc", jsme vnitřními úsporami vytvořili malou skupinu zaměstnanců, která se ze 100 procent své pracovní náplně této otázce věnuje. Jedná se o náklady na personální marketing - vytvořili jsme nový brand na podporu náboru, značku "Kde jinde než v ČEZ...", která nově provází veškeré náborové aktivity. Ty, pochopitelně také něco stoji.

Abychom si otevřeli přístup ke studentům a podpořili přímou komunikaci mezi pedagogy a odborníky z praxe, vytvořili jsme sít škol, se kterými trvale spolupracujeme. I tato spolupráce nás něco stojí. Pořádáme mnoho speciálních náborových aktivit, například jaderné a energetické maturity či letní univerzitu. Jejich cílem je přivést studenty přímo na naše pracoviště a získat je pro práci v ČEZu. I tyto aktivity nejsou, pochopitelně, zadarmo.

Podporujeme soutěže o nejlepší diplomové práce, studentské vědecké práce, matematickou a fyzikální olympiádu atd. Přesto se nám všechny naše vynaložené náklady, včetně nákladů na útvar strategického náboru jednoznačně vyplatí. Bez zaměstnanců bychom přišli o disponibilitu našich elektráren a ztráty by byly miliardové.

Jak měřit knowledge management

Podívejme se nyní na dva HR procesy, které na první pohled mají k číslům, tedy i k měření, o něco méně přímou cestu: knowledge management a rozvoj zaměstnanců.

Práce s knowledge managementem pro firmu znamená, že znalost je součástí majetku firmy. Jestliže některá strategie toto předpokládá, pak je zřejmé, že personalistika opět musí měřit. Jedná se o klíčové znalosti a zkušenosti, které jsou charakteristické pro danou společnost, vytváří se v dané společnosti a nelze je najít jako hotový balík na trhu. Většinou je jejich nákup nebo tvorba mimořádně drahá a/nebo trvá dlouhou dobu. Často se jedná o cenné tacitní znalosti. Jak takový znalostní kapitál vyčíslit a jak ho měřit?

Odpovědět na tuto otázku najdeme v samotných důvodech zavedení knowledge managementu: Stěžejním důvodem pro zavedení řízení znalostí v ČEZ, a.s. je snížení rizik ztráty klíčových znalostí, bez kterých by mohla být ohrožena bezpečnost a vlastní fungování firmy. Musíme tedy přistoupit v první řadě k identifikaci takových znalostí. Následná vyčíslitelnost ceny znalostí a zkušeností je dle jednotlivých případů náročná. Není však nemožná: pro reálné přiblížení se nejčastěji používá vzorec, který tuto cenu počítá jako sumu rovnou nákladům pro (opětovné) získání takových znalostí a zkušenosti. Jedná se o očekávanou hodnotu v rizikovém profilu jednotlivých znalostí.

Vyplatí se rozvoj zaměstnanců?

Zaměříme-li se na rozvoj zaměstnanců, nabízí se nám dva typické benchmarkové ukazatele: průměrné náklady na rozvoj zaměstnance a čas věnovaný rozvoji. Často slýcháváme otázku: jak a na kolik přispívá k lepším finančním výsledkům společnosti investice do rozvoje zaměstnanců? Metody výpočtu se často objevují v odborných článcích. Takto položená otázka však implicitně obsahuje to, že rozvoj zaměstnanců může ovlivnit úroveň dosažených výsledků společnosti.

Obraťme proto pozornost k otázkám: jaký rozvoj poskytnout zaměstnancům, aby jim bylo umožněno dlouhodobě vykazovat výsledky v požadovaném čase a požadované kvalitě? Jak připravovat zaměstnance na budoucí výzvy a nové úkoly? Jak vytvářet finančně méně náročné avšak efektivní formy rozvoje? Proto v rozvoji se zaměřujeme na měření jeho kvality, hodnocení využití získaných znalostí v praxi a vážeme ho na plnění stávajících úkolů či budování potenciálu pro úkoly budoucí.

Ve všech výše uvedených případech platí, že je především potřeba dobře zvolit, co budeme měřit. A stále platí, že rozvoj musí podporovat některý ze strategických cílů společnosti. Pak můžeme úspěšně argumentovat výsledky měření z rozvoje měkkých dovedností ve Skupině ČEZ.

Cílem bylo zvýšit u operátorů Call Centra aktivitu prodeje produktů (zejména plyn) po telefonu. Rozvinout schopnost argumentace, zvládání námitek a vnímání zákazníka přes kupní signály. Posílit znalosti o prodejních dovednostech u supervizorů, aby následně motivovali operátory CC k prodeji.

Tréninky absolvovalo kromě supervizorů i 26 operátorů, kteří přímo komunikují se zákazníky. Přínos tréninků je s ohledem na zjištěné výsledky nezpochybnitelný. Růst úspěšnosti je 65 procent měřeno v navýšení počtu uzavřených smluv před a po absolvování tréninku. Podrobnější analýza nám umožnila redukovat čas tréninku tudíž zlevnit trénink o 40 procent, následně proškolit dalších 215 účastníků a nadále udržet žádoucí růst úspěšnosti kladně vyřízených transakcí.

Žijeme ve světě čísel

Na závěr mi dovolte shrnutí. Dnešní dobu lze nazvat érou informací a dat, žijeme ve světě čísel. Čísla ovlivňují rozhodování firem a jejich velmi často ekonomicky či technicky uvažujícího vedení. Co to znamená pro personalistiku, která je někdy považována za spíše "měkkou" disciplínu? Jaký je vlastně význam dat v oblasti HR? Řeč v číslech jednoznačně demonstruje přínos HR pro firmu, napomáhá prosadit HR nástroje a pochopit ekonomicky či technicky uvažujícím kolegům roli HR.

Ukazatelů v oblasti HR, které lze měřit a vyhodnocovat, je celá řada - na které se tedy soustředit? Je důležité koncentrovat pozornost na měření parametrů těch aktivit, které souvisejí se strategií dané firmy a jednoznačně přispívají k jejímu naplnění. To je samozřejmě u každé společnosti individuální a může se v čase vyvíjet a měnit - v souvislosti s firemní strategií konkrétní organizace. Vždy je nutné dobře zvážit nejen to, co měřit skutečně lze, ale také to, co měřit opravdu potřebujeme.

V HR své měření musíme směřovat především na otázky důležité pro business. Pokud chce být HR opravdovým partnerem nejvyššího vedení firmy, měla by zkrátka jeho měřítka dokazovat, že rozumí chodu firmy. Klíčem k úspěchu je objevit a prokázat souvislost mezi výsledky HR a ekonomickými výsledky společnosti. Když budeme umět říci, jak ta či ona HR aktivita či HR nástroj ovlivní ekonomické výsledky firmy, máme vyhráno.

Ještě jsme vás nepřesvědčili, že je nutné práci HR měřit? Tak počítejte s tím, že pravděpodobně nebudete ovlivňovat rozhodování vrcholového managementu firmy a nejspíš budete mezi prvními adepty při škrtech v rozpočtu. V opačném případě vítejte na palubě!

 

Hana Krbcová společně se svými kolegy Josefem Lejčkem, Kirilem Ribarovem a Miroslavem Weiserem z firmy ČEZ

reklama
reklama

Zjednodušené vyhledávání pracovních pozic

Vyhledávání připravujeme
ve spolupráci s LMC
reklama
Nejčtenější články  
reklama
reklama
reklama