Z odpovědí na některé z nich vznikl zajímavý článek. První otázka je nasnadě. Zabýváte se především správou zaměstnaneckých výhod, jak se vaší oblasti ekonomická krize dotkla? V podstatě jen minimálně. Což je trochu v rozporu s obecně sdílenou představou a tím, co se píše v médiích. Podle průzkumů docházelo ke snižování rozpočtů na benefity – či jejich omezení – ve zhruba 30-40 % společností. Pokud jde o naše zákazníky, kromě dvou případů nedošlo oproti roku 2009 k žádnému snížení rozpočtů na benefity ani jejich omezení. Co si myslíte, že je příčinou? Možná je to celkovým charakterem našich zákazníků. Všechno jsou to zdravé společnosti, které mají kvalitní HR oddělení a uvědomují si nezbytnost udržet si kvalitní zaměstnance i v období, kdy se příliš nedaří. Zaměstnanci si na benefity již zvykli a považují je za nedílnou součást odměny. Je těžké někomu brát výhody, na které má ze svého pohledu nárok. To ostatně můžeme vidět v extrémní podobě i na příkladu současného Řecka. Jako druhý zásadní důvod pak vnímám skutečnost, že společnosti považují benefity za konkurenční výhodu v recruitmentu a při retenci zaměstnanců. A pokud benefity zruším a můj konkurent ne, ihned se v soutěži o klíčového zaměstnance dostávám do nevýhody. Jaké jsou hlavní důvody, které firmy obecně uvádějí jako důvod omezení benefitů? Když nebudu brát v úvahu společnosti, které jsou ve skutečných ekonomických problémech, domnívám se, že ve většině případů zkrátka management využil ideální příležitosti ke snížení výdajů nafouklých v minulých letech. V mnoha případech se také jednalo spíše o jakési preventivní opatření. Kdy jindy už by zaměstnanci byli ochotni se výhod vzdát, než v okamžiku ohrožení samotné existence jejich pracovního místa. Hlavním zdůvodněním tedy byla a je nedobrá hospodářská situace společnosti, zaměstnancům velmi citlivě podaná, přirozeně. Myslíte tedy, že v tomto smyslu má řada manažerů z hospodářské krize v určitém smyslu radost? Určitě. Kromě těch, kterým současná situace skutečně láme vaz. Mnoho společností se v letech konjunktury chovalo podobně jako náš stát, firmy investovaly obrovské částky do vzdělávání svých zaměstnanců, do jazykových kurzů, teambuildingových akcí a podobných aktivit. Přitom jejich efektivita byla v řadě případů přinejmenším zpochybnitelná. I v případě zaměstnaneckých benefitů je třeba vynakládat prostředky s maximální efektivitou a pokud možno ne plošně. Z tohoto pohledu tak postoj řady vedoucích manažerů chápu. Navíc, na benefity lze oproti mzdě snadno sáhnout, nejsou pracovněprávním nárokem, rozhodnutí o jejich poskytování nebo výši je zcela v kompetenci zaměstnavatele. V tomto smyslu jsou tedy první na ráně. To je ovšem trochu proti vašemu obchodnímu zájmu... To si nemyslím. Pro nás jako outsourcovaného správce zaměstnaneckých výhod je hlavním úkolem dosažení cílů klienta, podle toho jsme pak hodnoceni. Pokud je jeho benefitový program nastaven neefektivně, i my mu doporučíme jeho omezení. Většinou však za námi naši zákazníci přicházejí již s konkrétní představou, založenou na provedené interní analýze a zaměstnaneckém průzkumu. Množství peněz investovaných do benefitů nemusí být přímo úměrné spokojenosti zaměstnanců. Mnohem důležitější je, aby si zaměstnanci hodnotu poskytovaných výhod uvědomovali. Jak je toho možné dosáhnout? Nastavením vazby platím – získávám. Toho, co lidé získají zadarmo, si neváží. To je ověřená pravda, kterou zná každý obchodník. K tomu, abychom si dokázali uvědomit hodnotu věci, potřebujeme znát její cenu. Proto kurz, který mi platí zaměstnavatel, pro mě má pocitově téměř nulovou hodnotu. Já jsem ho neplatil, neznám jeho cenu. Pokud mu však místo toho dám měsíčně 1000 Kč, ze kterých si bude muset kurz zaplatit sám, efekt z takové investice se okamžitě násobí. A takové vazby pomáhají vytvářet právě programy volitelných zaměstnaneckých benefitů. Nejspíš proto se nás hospodářská krize téměř nedotkla. Rozumné firmy hledají optimální řešení, maximální efekt a nikoliv minimální náklady bez ohledu na celkový kontext. Co tedy lze doporučit zaměstnavatelům, kteří sice nejsou v natolik závažné situaci, aby museli sáhnout k extrémnímu rozhodnutí a benefity dočasně zcela zrušit, ale chtěli by náklady na ně snížit? Zcela jistě provedení důkladné analýzy jejich současného benefitového programu. Jejím výsledkem by mělo být posouzení, s jakou efektivitou jsou nyní benefity v jejich společnosti poskytovány a jestli nelze i s nižším rozpočtem získat výrazně vyšší užitek z poskytnuté hodnoty. Například jen samotnou změnou benefitového systému. V řadě firem například i dnes dochází pouze ke zpětnému proplácení účtenek, které přitom má pro firmu zcela nulový úsporný efekt, nemluvě o tom, že to je další administrativní zátěž zvyšující interní náklady. Přitom celý koncept benefitů je postaven na daňové úspoře, která může zaměstnavateli snížit náklady na benefity až o třetinu. Možností, jak toho dosáhnout, je dnes celá řada a lze zvolit koncept jak zcela jednoduchý, tak i velmi sofistikovaný. Záleží jen na konkrétním zaměstnavateli, jakou cestou se rozhodne jít.
Mgr. Ondřej Tyl, absolvent právnické fakulty UK, je konzultantem v oblasti personálního marketingu a vedoucím obchodu a marketingu ve společnosti Benefit Management s.r.o.
Společnost Benefit Management se zabývá komplexní správou a implementací systémů volitelných zaměstnaneckých výhod v ČR a na Slovensku. Mezi její klienty patří společnosti jako např. Vodafone, Siemens, UniCredit Bank, Hewlett-Packard, KPMG SR, Ernst&Young SR a další.
