reklama
reklama
27. 6. 2016 | poslední aktualizace: 27. 6. 2016  15:57

Anketa: Dlouhodobě úspěšní jsou lídři, kteří berou názor okolí jako šanci na změnu

Pravidelné hodnocení manažerů zvyšuje jejich motivaci, pomáhá jim zvládat kariérní růst i nástupnictví a zároveň buduje zdravou firemní kulturu, říká personální ředitel společnosti ČEZ. Podle vedoucí HR oddělení společnosti PwC navíc pravidelná zpětná vazba pro vedoucí pracovníky zlepšuje chod celé firmy i její obchodní úspěch. Aby mělo hodnocení požadovaný efekt, musí mít ale manažeři nejprve správně nastavené cíle, upozorňuje HR byznys partnerka Vodafonu Jana Vychroňová.
Jana Niedermeierová
Jana Niedermeierová
redaktorka
Manažer - Ilustrační foto
Manažer - Ilustrační foto
autor: Shutterstock

Josef Lejček

personální ředitel, ČEZ

LejcekU manažerů hodnotíme chování, výkonnost a potenciál. Vedení Skupiny ČEZ se v rámci takzvaného People Development Fora společně věnuje hodnocení silných stránek, příležitostí pro rozvoj i kariérních příležitostí manažerů v celé skupině. Jako podpůrné nástroje pro hodnocení využíváme 360° zpětnou vazbu a případně Hoganovu osobnostní diagnostiku.

Hodnocení je klíčové pro motivaci a zdravou firemní kulturu. Podporuje požadované chování v souladu s našimi principy, zvyšuje výkonnost, navazuje na něj nástupnictví a plánování kariéry. Tím, že se hodnocení manažerů věnují členové vedení společně, jsou výstupy vyváženější, objektivnější a podporují ve společnosti meziútvarovou spolupráci.

Praxe ukazuje, že dlouhodobě úspěšní jsou lídři, kteří jsou schopni zpětnou vazbu vnímat jako příležitost ke změně a pracovat s ní. Na hodnocení navazují individuální rozvojové plány, které jsou obvykle doplněny o rozvojový program, jímž procházejí manažeři plošně. Ten se zaměřuje například na motivaci zaměstnanců, vedení lidí či práci s výkonnostními ukazateli.

Jana Vychroňová 

HR byznys partnerka, Vodafone Česká republika

DSC 0151 kopieBěhem standardní pravidelné hodnotící schůzky získávají manažeři od nadřízeného ucelenou zpětnou vazbu na svůj výkon, domluví si konkrétní rozvojové aktivity a cíle do budoucna a zároveň mají možnost vyjádřit se ke spolupráci s nadřízeným.

Pro získání zpětné vazby od širšího okolí využíváme nástroj 360° zpětné vazby. Díváme se i na potenciál našich manažerů, k jehož hodnocení nám slouží metoda zvaná Talent Reviews. Zaměstnanci dávají svému nadřízenému a celému vedení společnosti zpětnou vazbu v průzkumu People Survey, kde je mimo jiné sekce zaměřená na práci přímého nadřízeného – na jeho styl, chování a komunikaci.

Na základě hodnocení tvoříme vzdělávací programy, které vycházejí z rozvojových potřeb cílových skupin i z požadavků plynoucích z dalšího směřování firmy.

Vysledovali jsme, že hodnocení funguje správně, pokud jsou dobře nastavené výkonové i rozvojové cíle. Jestliže se pravidelná konstruktivní zpětná vazba vztahuje k těmto cílům, výrazně přispívá k vyšší efektivitě jejich naplňování.

Jana Havlíčková 

HR ředitelka, Preciosa

Jana Havlickova 3 upravaNaším základním nástrojem, jakým dáváme zpětnou vazbu manažerům, je pravidelné hodnocení zaměstnanců. To obsahuje hodnocení pracovních cílů a úkolů, kompetenční profily dle profesí a jejich aktuální plnění, denní výkon a jednoduchý výkonnostní rating. Zaměstnanci jej absolvují dvakrát ročně, z toho jednou ve zjednodušené formě, kdy jde jen o jakousi revizi probíhajících aktivit a nastavených cílů.

V případě, že chceme podpořit kariérní a osobní rozvoj našich manažerů, používáme 360° zpětnou vazbu, která poskytuje hodnoceným velmi cenné informace z pracovního prostředí. Tento nástroj využíváme také při adaptaci nových zaměstnanců či rotaci pracovníků.

S hodnocením je u nás přímo propojen proces vzdělávání a rozvoje. Vzdělávací akce podporují pracovní výkon a plnění pracovních cílů a úkolů. Proto mají manažeři možnost zapojit se do katalogových nebo externích vzdělávacích programů. Hodnocení u nás patří k velmi významným procesům řízení lidí a má u nás silnou tradici.

Vladimíra Jeřábková 

vedoucí HR oddělení, PwC Česká republika

PwC VladimA ra JeL TM A bkovA 1Hodnocení v PwC začíná plánem na daný finanční rok, pokračuje během celého roku sběrem formálních i neformálních zpětných vazeb od nadřízených, podřízených, kolegů a klientů a vrcholí hodnotícím pohovorem s nadřízeným na konci roku.

Specifická metodika, kterou používáme, kombinuje jak finanční cíle manažera či jeho oddělení, tak manažerské schopnosti, tedy vedení podřízených, a také osobní a profesní rozvoj.

Každý zaměstnanec má v PwC k dispozici širokou škálu školení a kurzů odborných i obchodních dovedností. Jejich výběr záleží na volbě zaměstnance a doporučení nadřízeného, které mnohdy vychází z hodnocení dotyčného manažera. Ten si tak může absolvování školení zařadit do svého rozvojového plánu.

Zpětné vazby není nikdy dost a je to jedna z oblastí, kterou zaměstnanci a manažeři oceňují a volají po tom, aby jí dostávali více. Velký hlad po zpětné vazbě pozorujeme zejména u mladých kolegů, kteří k nám nastupují po škole. Správný a efektivní způsob hodnocení právě formou zpětné vazby bude nepochybně trendem do budoucna.

Juraj Vrabko 

HR strategický ředitel, CBRE Česká republika

Vrabko 9Z2A1803U manažerů hodnotíme kvalitativní kritéria, jako je například tvorba přidané hodnoty, úroveň manažerské zdatnosti a rozvoj týmu. Dále se zaměřujeme na kvantitativní parametry, které se definují tvorbou tržeb a zisku a získáváním nových zákazníků.

Snažíme se využívat koncept osobního rozvoje 70:20:10, kde zaměstnanci získávají 70 procent svých znalostí prostřednictvím konkrétní práce na jednotlivých projektech pod odborným vedením. Dalších 20 procent znalostí se snažíme lidem zprostředkovat prostřednictvím mentoringu, koučinku v kombinaci s poskytováním pravidelné zpětné vazby. Zbylých 10 procent připadá na klasické školení.

Hodnocení je důležitou součástí kultury společnosti. Manažeři i další zaměstnanci by měli mít možnost dozvědět se o tom, které věci dělají dobře, kde mají rezervy a zároveň získat doporučení na optimální cesty, jak se ke zlepšení dopracovat. V realitě je hodnocení a následný rozvoj lidí cesta k postupnému zkvalitňování celé firmy s přímým dopadem na její obchodní úspěch.

Ivo Půda 

HR specialista, Česká spořitelna

Ivo PLZda 3U manažerů hodnotíme jednak minulý výkon, tedy jak se jim v uplynulém období dařilo plnit cíle, které si stanovili, a jak celkově fungují ve své roli. Tento aspekt se snažíme propojovat i s výhledem do budoucna, kdy zkoumáme, jaký má zaměstnanec potenciál pro další růst v rámci banky.

Mezi řadovými zaměstnanci a manažery funguje pravidelná diskuse o tom, co od sebe navzájem očekávají. Tato oboustranná zpětná vazba posiluje vztahy a je užitečným nástrojem pro rozvoj našich lidí a zvýšení jejich spokojenosti v práci.

Ačkoliv formálně probíhá hodnocení dvakrát ročně, snažíme se podporovat všechny zaměstnance, aby se nebáli říct si o zpětnou vazbu průběžně a diskutovat o tom, zda směřují správným směrem a tempem k naplnění svých cílů. Současně hodnotíme, jak jsou tyto cíle propojené s celkovým směřováním banky.

Na hodnocení navazuje vzdělávání a rozvoj, ke kterému přistupujeme jako k neustále probíhajícímu procesu, který je nejen pro manažery, ale pro všechny zaměstnance k dispozici celoročně a reflektuje rozvojové potřeby jich samotných i banky.

reklama
Zobrazit náhled
Zbývá 1000 znaků
Článek neobsahuje komentáře.
reklama

Zjednodušené vyhledávání pracovních pozic

Vyhledávání připravujeme
ve spolupráci s LMC
reklama
Nejčtenější články  
Newsletter  
reklama
reklama
reklama