Manažeři v Česku často neumějí správně vést podřízené a řídit tým. Každý desátý šéf v tuzemsku má také problémy s organizací času a práce. Vyplývá to z průzkumu auditorské a poradenské sítě BDO. Upozornit vedoucí pracovníky na nedostatky v manažerských dovednostech a umožnit jim zlepšovat se v nich přitom pomáhá pravidelná zpětná vazba. Ta může zlepšit nejen výkon samotných manažerů, ale i fungování celé firmy.
Testování či dotazníková zpětná vazba manažerům pomáhají poznat své silné a slabé stránky a pracovat na svém rozvoji. Společnosti mohou hodnocení uspořádat samy nebo si na ně najmout externí firmu. "Je potřeba ho vhodně načasovat a důkladně vysvětlit managementu jeho účel," upozorňuje Richard Dobeš, řídící partner společnosti Krauhammer Česká republika, která se věnuje poradenství, tréninkům a koučování v oblasti HR.
Hodnocení by se mělo konat vždy v předem plánovaném čase. "Mělo by probíhat alespoň jednou ročně. Je to z toho důvodu, aby mohli zúčastnění pracovat na svém osobním rozvoji, což je proces, který trvá minimálně několik měsíců," říká Alena Pomahačová, výkonná ředitelka společnosti Assessment Systems Česká republika, která poskytuje personální poradenství.
Důležité je podle ní také správně pracovat s výsledky hodnocení. "Často se stává, že firmy si někoho otestují, ale výslednou zprávu mu pošlou e-mailem a vůbec si s ním nepromluví. Manažer tak přichází o cennou zpětnou vazbu a jeho nadřízený zase může dojít k mylnému závěru o testovaném," varuje Pomahačová.
Výsledky by proto měl hodnoceným představit osobně buď odborník na danou metodu, nebo nadřízený, který nejprve dostane zprávu s výkladem od zkušeného konzultanta. "Zpětná vazba by neměla být zdrcující a demotivující, ale zároveň nemůže být jen pochvalná. Měla by se zaměřit na konkrétní dovednosti a schopnosti a neobsahovat hodnotící nálepky," uvádí David Petrů, výkonný ředitel personální společnosti Hill International pro Českou a Slovenskou republiku.
Zásadní je přitom, jak se se zpětnou vazbou dál pracuje. "S testovaným manažerem je potřeba dát dohromady jeho osobní rozvojový plán. Vhodné je zaměřit se v něm maximálně na dvě oblasti a nastavit další kroky jako školení, vzdělávání či tréninky. Při jejich výběru je ale klíčové, aby sám testovaný popsal, v čem na sobě chce zapracovat, a navrhl, jaká cesta může vést k jeho vyšší výkonnosti a lepší motivaci," doporučuje Pomahačová z Assessment Systems. Hodnocení by se mělo opakovat pravidelně, aby bylo možné zjistit, zda se účinek zpětné vazby projevil na výkonu a chování hodnoceného. Ceny testování se pohybují od stovek korun do desítek tisíc korun za člověka v závislosti na délce a náročnosti. Jednotlivé metody se liší také svým účelem a zaměřením.
360° zpětná vazba
Jednou z metod, které se často využívají k hodnocení managementu, je takzvaná 360° zpětná vazba. Její název se odvíjí od 360 stupňů tvořících pomyslný kruh, v jehož středu stojí hodnocený a dostává odezvu od všech, kteří ho obklopují. Jeho výkon a chování v anonymním dotazníku hodnotí kolegové, podřízení i nadřízení. Tato metoda obvykle zahrnuje i sebehodnocení.
"Jde o rychlý a nenáročný způsob hodnocení. Vyplnění dotazníku trvá asi 15 až 30 minut. Ačkoliv jde o subjektivní názory, ve výsledku je tato metoda relativně objektivní, protože zpětnou vazbu obvykle poskytuje osm až dvacet lidí," říká Petrů z Hill International.
Snížit míru subjektivity pomáhají také hodnoticí škály, které je v dotaznících možné využít. "Hodnotitelé tak vyberou konkrétní popis chování, což eliminuje špatné interpretace osobních názorů," přibližuje Dobeš ze společnosti Krauhammer. 360° zpětnou vazbu je vhodné opakovat zhruba jednou za rok až dva.
Development centrum
Další oblíbený způsob, jak dát vedoucím pracovníkům zpětnou vazbu, je takzvané development centrum neboli rozvojové centrum. Jde většinou o jedno- až dvoudenní program, kterého se účastní skupina zhruba čtyř až osmi manažerů. "Zaměřuje se nejen na zjišťování úrovně kompetencí a hledání rozvojových potřeb, ale především na potenciál pro další růst," popisuje Petrů z Hill International. Účastníci procházejí různými druhy testování a podílí se na skupinových úkolech a prezentacích. Součástí bývá i psychodiagnostika, což je měření duševních vlastností a stavů, dále hraní rolí, zpracování případových studií či argumentační a přesvědčovací úkoly. "Proces probíhá za účasti několika pozorovatelů, kterými mohou být nestranní konzultanti či interní hodnotitelé z dané firmy. Výhodou je komplexní zhodnocení více osob v reálném čase, avšak za cenu časové náročnosti," uvádí Pomahačová z Assessment Systems.
Analýza managementu
V situacích, jako jsou akvizice, slučování firem či změna vlastnictví společnosti, se často provádí hodnocení pomocí analýzy managementu. Ta se zaměřuje na poznání úrovně kompetencí ředitelů v různých firemních a rozhodovacích oblastech. Na základě toho se vyhodnotí možnosti dalšího pracovního rozvoje.
"Využívá se přitom kombinace řady metod, kompetenčních pohovorů, psychodiagnostiky a případových studií," přibližuje Petrů z Hill International. Analýza managementu se používá například při rozhodování, kdo se stane generálním ředitelem, kdo bude propuštěn kvůli nadbytečnosti při fúzi a tak dále. Testovaný většinou se dvěma hodnotiteli − profesionálními konzultanty a psychology − tráví celý pracovní den. Obvykle se tato analýza provádí zhruba jednou za tři roky.
Hoganova osobnostní psychodiagnostika
Při hodnocení manažerů se často pracuje také s takzvanou Hoganovou osobnostní psychodiagnostikou, což je dotazník vyvinutý americkým psychologem Robertem Hoganem speciálně pro pracovní oblast.
"Z výsledků se dají vyčíst lidské klady a zápory, kritické vzorce chování a motivy jednání. Tato diagnostika se využívá zejména pro dlouhodobý rozvoj, pomáhá zlepšovat schopnost vést tým a často bývá také součástí development center," popisuje Pomahačová z Assessment Systems. Tento druh testování by se přitom měl opakovat přibližně po dvou až třech letech.
Hodnocení týmové spolupráce
Zpětnou vazbu pro manažery představuje i hodnocení týmové spolupráce. Využít se k tomu dá například metodologie Charlese Pellerina, bývalého ředitele pro astrofyziku z NASA. Pellerin si kladl otázku, proč jsou některé týmy úspěšné a jiné problematické, ačkoliv ve všech pracují nejlepší specialisté vybavení špičkovými technologiemi v podobných podmínkách.
Srovnáváním stovek týmů zjistil, že rozdíl spočívá v takzvaném sociálním kontextu, a vyvinul metodologii Jak NASA buduje týmy, pomocí které je možné tento kontext změřit. "Dnes se k tomu používá on-line hodnocení, které umožňuje rozpoznat, jak fungování týmů odpovídá přirozeným potřebám jejich členů. Na základě výsledků pak manažerům doporučí, jak dál pracovat, aby byly týmy produktivnější a motivované," přibližuje Diana Kotková, jednatelka společnosti Art of Change, která se zabývá koučinkem pro firmy.
Vedoucím pracovníkům tato metoda umožňuje zaměřit se na konkrétní oblasti, ve kterých bude rozvoj nejvíce efektivní, ať už jde o nastavení procesů, rozdělení zodpovědností či vzájemný respekt.
