Do vedoucích funkcí se v mnoha společnostech často povyšují ti lidé, kteří umějí obratně házet své problémy na jiné. Základem úspěchu je ale schopnost měnit to, co již nefunguje, a důvěra, která musí nahradit obviňování a hledání chyb u ostatních. V počátcích změny je potřeba vše prodiskutovat a shodnout se na vizi i cílech se všemi pracovníky.

Problémy řady společností při zavádění změn pramení z nedůvěry mezi řadovými pracovníky a manažery. Důsledkem bývá "odpojení" managementu od každodenních problémů obyčejných zaměstnanců a reality vůbec. Management pak často žije ve virtuálním světě, ve kterém není schopen docenit potenciál lidí, které má firma k dispozici. Nedocenění zaměstnanci se pak často začínají rozhlížet po jiných pracovních možnostech. Jenže firma, která si neudrží své klíčové pracovníky, riskuje podstatné škody.

Proto je třeba dát jim důvěru, prostor a uznání. Tím nejdůležitějším, kdo ovlivňuje průběh změn ve firmě i vztah jejích zákazníků k ní, není ani její generální ředitel, ani šéf jejích lidských zdrojů. Jsou to řadoví zaměstnanci. Manažeři je při tom mohou jen podporovat a ukazovat jim směr. Neměli by se ale snažit vše za každou cenu řídit.

Já sám dělím zaměstnance do tří skupin. Ke každé pak přistupuji jinak, a to i v případě, kdy jde o určování kompetencí a způsob motivace. Do první skupiny patří zaměstnanci, kteří se chtějí na změnách podílet. Ti by měli dostat rozhodovací pravomoci. Pak jsou ti, které je možné přesvědčit a namotivovat, podaří-li se to, do probíhajících změn se zapojí. Třetí skupinu je ovšem třeba vyloučit. To jsou pracovníci, kteří se na změně podílet nechtějí.

Život mě naučil, že přesvědčovat zarputilé odpůrce změn je ztráta času. Všude okolo je jistě celá řada jiných společností, v jejichž prostředí budou tito lidé mnohem spokojenější.

Libor Witassek
řídící partner poradenské společnosti DC Vision

"Přesvědčovat zarputilé odpůrce změn je ztráta času."

Související