SKLÁTÍ-LI VÁS CHOROBA, MÁTE DE FACTO JEN DVĚ MOŽNOSTI:
věnovat čas identifikaci svých symptomů a pak se pídit po tom, jak se vyléčit, anebo se jednoduše sebrat a jít za odborníkem, v našem případě lékařem. Tak jako s lékařem i s outsourcigovým partnerem můžete vytvořit skutečné partnerství založené na vzájemné důvěře, podpořené zkušenostmi v oboru.
Na počátku úvah o outsourcingu je důležité uvědomit si, co chci vlastně získat. Chci outsourcovat to či ono, protože je to módní? Chci outsourcovat, protože o tom všichni mluví? Chci outsourcovat, protože mi jde jen o úsporu? Nebo chci outsourcovat, abych si ulehčil život, delegoval část svých pravomocí a povolal někoho, kdo je odborníkem?
V následujících odstavcích podrobíme outsourcing mezd analýze. Nejprve z pohledu v praxi existujících typů řešení v oblasti zpracování mezd a následně z pohledu dodavatele a odběratele v případě zpracování mezd jako služby. V oblasti back-office procesů, kam se řadí i mzdy (payroll), se v praxi vyskytují zejména tyto 4 základní modely řešení:
> Model I: interní řešení (in-house)
> Model II: "klasický" outsourcing
> Model III: "vlastní" outsourcing
> Model IV: kombinovaný outsourcing
INTERNÍ ŘEŠENÍ NEBOLI IN HOUSE MODEL
Model I: jedná se o velice využívaný model zpracování mezd právě v České republice. V tomto případě společnost disponuje vlastním mzdovým oddělením, jinými slovy: mzdy jsou zpracovávány vlastními zaměstnanci firmy.
Klady: Vlastní lidé; Stejná firemní kultura (corporate identity); Vždy na blízku; Znalost prostředí.
Zápory: Náklady na pracovní místo; Potřeba dalšího rozvoje a vzdělávání; Potřeba vedení; Nižší efektivita (není však pravidlem); Potřeba zástupu (dovolená, nemoc, mateřská, ukončení pracovního vztahu,...); Rizika spojená s případnými chybami při zpracování mezd; Rizika z úniku informací dovnitř firmy.
"KLASICKÝ" OUTSOURCING
Model II: nejběžnější forma outsourcingu, při kterém je zpracování mezd prováděno jinou společností a dodáváno formou služby. Vztah dodavatel vs. odběratel.
Klady (v případě volby správného partnera a pečlivě definovaného obsahu služby): Přenesení rizika z chyb na dodavatele; Vyšší efektivita procesů; Odborná znalost; Úspora nákladů; Prostor pro strategické rozhodování na straně klienta; Více prostředků na rozvoj klíčových pozic; Flexibilita; Snazší dohled/management dodavatele; Snazší výpověď obchodního vztahu; Ochrana před únikem citlivých informací.
Zápory: Možná ztráta dohledu (pakliže nastaveno špatně); Mzdové informace v rukou třetí osoby.
"VLASTNÍ" OUTSOURCING
Model III: vlastní outsourcing znamená, že je služba zpracování mezd dodávána/prováděna sesterskou či dceřinou společností, popř. firmou, která je jakkoli majetkově či personálně propojena se společností, jíž službu poskytuje (vlastní SSC, dceřiná outsourcingová společnost). V posledních letech jsme svědky, dle mého názoru zcela logicky, trendu budování/zřizování vlastních Share Service Center (SSC). Tento trend je samozřejmě spíše dominantou velkých společností - korporací. Cílem je jediné: oddělit od sebe transparentním způsobem činnosti jednotlivých subjektů v rámci skupiny a zjednodušit či zprůhlednit finanční stránku věci. Očistit mateřskou společnost od ostatních podružných činností a umožnit managementu plně se soustředit na klíčové stránky podnikání.
Klady: Znalost klienta; Okamžitá reakce na požadavky/změny; Úzká provázanost s klientem (nemusí být pravidlem); Finanční prostředky zůstávají uvnitř skupiny; Příležitost rozšířit služby na třetí strany.
Zápory: Značné finanční prostředky na realizaci projektu; Nároky na recruitment a HR obecně; Nároky na optimální nastavení procesů.
KOMBINOVANÝ OUTSOURCING
Model IV: může být průsečíkem všech zmíněných modelů např. formou in-house/on-site outsourcingu, částečného outsourcingu atd. Rád bych vyzdvihl zejména on-site outsourcing jako potenciálně velice efektivní formu spolupráce, kdy je zaměstnanec outsourcingové společnosti na denní bázi přítomen v místě klienta, je v každodenním kontaktu se zaměstnanci společnosti atp. Jde tedy o kombinaci modelů I. a II.
Klady: Vždy na blízku; Znalost prostředí, časem corporate identity; Flexibilita; Přenesení rizika z chyb na dodavatele; Vyšší efektivita procesů; Odborná znalost; Úspora nákladů; Prostor pro strategické rozhodování na straně klienta; Více prostředků na rozvoj klíčových pozic; Flexibilita; Snazší dohled/management dodavatele; Snazší výpověď obchodního vztahu; Ochrana před únikem citlivých informací.
Zápory: Zvýšené nároky na management přiděleného zaměstnance; Zvýšené nároky na zaměstnance samotného (podléhá dvojímu managementu, corporate identity, ...).
OUTSOURCING Z POHLEDU DODAVATELE
V prvé řadě bych rád podotkl, že se outsourcingu daří mnohem lépe v anglosaských, popř. skandinávských zemích. Tedy tzv. tradičních zemí, odkud "fenomén" outsourcingu přišel. Firmy se v těchto zemích nerozhodují, zda budou outsourcovat, ale rozhodují se o tom, s kým. Na opačné straně stojí společnosti z "našeho" germánského prostoru, v jehož vlivu se nacházíme. Německé či rakouské společnosti tradičně raději ponechávají outsourcovatelné procesy/oblasti pod "svou" kontrolou a stejně je tomu tak v České republice.
Jako dodavatel tohoto řešení a člověk, který má na starosti hledání nových obchodních příležitostí občas žasnu nad argumenty některých manažerů. Někdy se jedná spíše o celou lavinu výmluv, proč ale určitě neoutsourcovat, namísto alespoň jednoho zasvěceného "ne". Z pohledu dodavatele vidím naprosto skvělou příležitost být zasvěcen do oboru jiné společnosti, být tím, kdo má velký respekt k tomu, co ta či ona společnost vytváří a být tím, kdo řekne: pánové a dámy, jste dobří v tom, co děláte. Nechte mne být dobrým v tom, co dělám já a pojďme společně vytvořit řešení, které umožní Vám plně se soustředit na svoji klíčovou činnost.
Pro dodavatele, stejně jako pro odběratele služby platí, že základem dlouhodobé a fungující spolupráce je komunikace. Jako dodavatel potřebuji jasně vědět, co ode mě klient očekává, co má být cílem spolupráce, s čím vlastně klientovi pomáhám. Mou snahou není spolupracovat s někým, kdo se prostě jen potřebuje zbavit vlastní odpovědnosti, za vše vinit dodavatele a navíc sleduje pouze 3 ukazatele: cena, cena a cena.
Jak z pohledu dodavatele, tak odběratele dochází, a je tomu správně, k protnutí rizik, obav a vlastně i úvah, zda spolupracovat či nikoli. Jak uvidíte níže, u dodavatele i odběratele se místy identifikují stejné charakteristiky.
Zásady úspěšné spolupráce:
> Vyjasnění společných cílů.
> Nastavení komunikační politiky.
> Pochopení specifik klienta a oboru podnikání.
> Nastavení procesů.
> Nastavení kompetencí.
> Vzájemná důvěra.
> Otevřenost .
> Fair-play.
Z pohledu odběratele služby je zásadním bodem při rozhodování mezi outsourcingem a in-house řešením správná definice očekávání, přínosu a cíle, kterého chce společnost dosáhnout. Dále pak vymezení kompetencí, procesů a především schopnost komunikovat změny směrem dovnitř společnosti. Znalost outsourcingové společnosti, její zkušenosti, specializace, reputace, "živé" reference z trhu a podobně jen dotváří celkový obraz. V neposlední řadě je podstatný i samotný ekonomický rozměr celého projektu. Nemusí totiž vždy platit, že je outsourcing levnější než in-house řešení. Nicméně ve většině případů tomu tak je. Pravdou ale zůstává, bohužel, že v mnoha případech je jediným motivátorem touhy po outsourcingu cena. Respektive snaha ušetřit finanční prostředky. Nic víc. Nic míň.
Co bychom však určitě neměli nikdy opomenout, je společenská zodpovědnost každé firmy. Protože, a buďme upřímní, outsourcing je v mnoha případech spojen s propouštěním vlastních zaměstnanců. Ne vždy. Ne nezbytně. Ale často tomu tak je. Ne vždy se totiž podaří nalézt pro zaměstnance jiné místo v rámci firemní struktury. Ne vždy je možné zaměstnance umístit do outsourcingové společnosti.
Za naopak zcela lichý, a především hloupý, považuji argument, že "k tak citlivým informacím, jako je odměňovací politika společnosti, bych nikdy nikoho jiného nepustil". Odkud se domníváte, že je snazší únik informací o platech jednotlivých zaměstnanců, popř. manažerů? Od někoho, kdo má jasně nastavenou komunikační politiku, nemá kontakt na jednotlivé zaměstnance společnosti a základem jeho vlastního obchodního úspěchu je právě důvěryhodnost a zpracovávání vysoce citlivých osobních údajů?
Zásady úspěšné spolupráce z pohledu odběratele jsou shodné s těmi zásadami, které jsme uvedli už u dodavatele. Přidám k nim ale dvě navíc: Pochopení způsobu práce dodavatele a komunikace změny dovnitř společnosti.
Pevně věřím, že tento článek nebyl příliš dlouhou a detailní analýzou, ale spíše přehledným shrnutím problematiky outsourcingu mezd.
SWOT ANALÝZA Z POHLEDU ODBĚRATELE
OUTSOURCING Z POHLEDU ODBĚRATELE
Martin Svoboda
Business & Marketing
Contract Administrationfoto: Profimedia
