To si od nich vyžádá uplatnění jiných manažerských kompetencí, než jaké byli zvyklí dosud využívat. Jak? Odpovědi na tuto otázku nejsou ani jednoduché, ani jednoznačné. Jedno však budou mít společné: čím vyšší je pozice manažera v hierarchii managementu organizace, tím větší význam pro její úspěšné zastávání mají vůdcovské schopnosti a úroveň pochopení zásad podnikání. Mají mnohem větší význam než znalost technik managementu i praktických zkušeností z výkonu manažerských činností na nižší úrovni hierarchie.
Představitelé vrcholového managementu musejí vystupovat jako členové jednoho kompaktního týmu a zajistit potřebnou koordinaci fungování jimi vedených útvarů tak, aby jejich úsilí směřovalo k dosažení společných cílů všech, tedy k naplnění záměrů podnikatelské strategie organizace. Kolektiv členů vrcholového managementu organizace musí fungovat jako dobře sladěný orchestr.
Dynamika vývoje vnějšího prostředí také vyvolává nutnost měnit cíle, na jejichž dosažení se organizace zaměřuje. Členové vrcholového managementu proto musí neustále získávat nové odborné znalosti, přizpůsobovat se novým aspektům vzájemné spolupráce, pružně měnit význam hodnot, kterými se organizace ve svém podnikání řídí, a především reflektovat vývoj společenských potřeb, na jejichž uspokojení je zaměřeno dlouhodobé poslání organizace.
Základní povinností členů vrcholového managementu organizace je zajistit simultánní plnění dvou základních požadavků: udržovat aktuální podnikatelskou výkonnost organizace a připravovat podmínky pro její další zvyšování v budoucnosti. Znamená to zajistit maximální účelnost a efektivitu fungování stávajícího modelu podnikání a zároveň připravovat jeho úspěšnou inovaci a s tím spojenou změnu podnikatelského chování organizace.
Změnou svého podnikatelského chování organizace adekvátně reaguje na vývoj ve svém okolí. Proto musí členové vrcholového managementu věnovat svou pozornost spíše vývoji v okolí organizace než usměrňování výkonu podnikatelských činností, probíhajících v jejím vnitřním prostředí. Musí se primárně věnovat řešení strategických problémů a řešení běžných aktuálních operativních problémů, ke kterým dochází v jimi vedených útvarech, delegovat na své podřízené - manažery střední úrovně.
PŘEROZDĚLOVÁNÍ ROLÍ A NOVÉ USPOŘÁDÁNÍ VZTAHŮ
Podstatou specifických kompetencí členů vrcholového managementu je umění vidět možnosti využití funkcí, jejichž profesní zvládnutí je do vrcholového managementu nominovalo, z širší perspektivy jejich aplikace v nových podmínkách podnikání. Proto je kompetenční profil členů vrcholového managementu představován v podobě širokého T. Vertikála v tomto písmenu představuje kompetence týkající se fungování profesní oblasti, za kterou určitý člen týmu zodpovídá, a horizontála kompetence nutné k zajištění účelné a efektivní spolupráce s dalšími oblastmi, za něž odpovídají ostatní členové managementu. Každý člen vrcholového managementu proto musí umět pracovat s informacemi obsaženými v bázi dat organizace. Musí je dokázat nejen interpretovat, ale také využívat k tvorbě znalostí, na kterých je budováno holistické pojetí strategického managementu organizace.
Stát se platným členem dobře sladěného kolektivu vrcholových manažerů organizace vyžaduje nejen schopnost holistického přístupu ke spolupráci s dalšími členy týmu, ale i schopnost přijímat nové znalosti, umět využívat nové nástroje managementu a přizpůsobovat se změnám v personálním složení. To s sebou přináší také změny v pojetí koordinace podnikatelských aktivit organizace.
Změny ve fungování jednotlivých organizačních útvarů spojené se změnami organizační struktury, tzn. v uspořádání vztahů mezi organizačními útvary ve vnitřním prostředí organizace, výrazně mění úlohu vrcholového managementu. Klasické funkční (liniově-štábní) hierarchické struktury totiž nejsou schopny dostatečně pružně reagovat na změny, ke kterým dochází v okolí organizace. Organizační změny, které zvyšují dynamiku reakcí organizace na vývoj v jejím okolí, se nutně zaměřují na změny ve struktuře procesů, které překračují hranice jednotlivých organizačních útvarů. V důsledku procesního uspořádání vnitřního prostředí organizace v ní existuje souběžně několik organizačních struktur. Každý pracovník přitom musí chápat své zařazení do jednotlivých organizačních struktur a respektovat odpovědnost i pravomoci spojené s tímto zařazením.
Dosud převažující hierarchie funkčních struktur, kdy vrcholový management organizace tvoří obvykle technický, výrobní, obchodní, finanční a většinou i personální výkonní ředitelé přímo podřízení generálnímu řediteli, se mění. Dochází k přidělování zodpovědnosti jednotlivým členům vrcholového managementu za oblasti interních procesů (místo za funkční úseky) a k jiné formě uplatňování jejich rozhodovacích pravomocí než je klasická příkazová linie "nadřízený-podřízený". A mění se také tradiční personální skladba týmu vrchových manažerů organizace.
NOVÉ POJETÍ ZODPOVĚDNOSTÍ VRCHOLOVÉHO MANAGEMENTU
V týmu vrcholového managementu organizace musí působit gestoři hodnototvorných procesů, které lze rozčlenit do oblastí
- vývoje produktů a technické přípravy výroby,
- výrobních a logistických operací,
- marketingu a prodeje,
- distribuce a doprovodných služeb.
Dále v něm musí fungovat gestoři podpůrných procesů rozčleněných do oblastí
- investičního a provozního financování,
- informačního a znalostního zabezpečení,
- rozvoje lidských zdrojů,
- konsolidace vztahů s externími zájmovými skupinami (stakeholders).
Hlavním úkolem členů týmu vrcholového managementu je - v novém pojetí jeho zodpovědnosti - koučování (ne řízení!) působení vlastníků jednotlivých interních procesů (obvykle manažerů střední úrovně) specifikací výkonnostních cílů procesů, za jejichž fungování jednotliví vlastníci zodpovídají, a omezení, která musí při svém samostatném (autonomním) rozhodování o zabezpečení těchto cílů respektovat.
Na první pohled se nejeví změněná personální skladba týmu vrcholového managementu organizace tak zásadní, jak by se zdálo z výčtu požadavků na změnu úlohy členů týmu, představených výše. To je svým způsobem výhoda, neboť to naznačuje kontinuitu vývoje. Zároveň však takové zdání může být příčinou zásadních omylů. Soustředění na formální aspekty nutných změn totiž může vést k opomenutí jejich věcné podstaty, kterou je změna přímého liniového řízení do formy gestorského koučování působení manažerů v nižší úrovni.
NOVÁ ROLE CEO
Výrazně se mění také úloha nejvyššího představitele managementu organizace, jejího generálního ředitele (CEO). Generální ředitel je také členem týmu vrcholového managementu, je první mezi sobě rovnými, nikoliv nadřízeným všech členů týmu. Proto se jeho úloha musí měnit stejně radikálně, jako se mění úloha ostatních členů týmu vrcholového managementu organizace. První mezi sobě rovnými je proto, že přebírá zodpovědnost za výsledky celého týmu, a jako člen týmu zastává týmovou roli koordinátora jeho úsilí (dovnitř týmu) a reprezentanta výsledků celého týmu.
Plnění role koordinátora je možné jednoduše popsat slovy: naslouchat a komunikovat. Přitom musí generální ředitel získávat i šířit potřebné informace, musí podporovat rozvoj kvality interpersonálních vazeb mezi členy týmu i s představiteli jeho okolí a musí vyvolávat interní diskuse mezi členy týmu, v jejichž průběhu se v závislosti na situačním rámci jejího vývoje stává rozhodčím, vyjednavačem anebo moderátorem.
Jednotliví členové týmu vrcholového managementu mají v gesci určité oblasti interních procesů. Ve výlučné gesci generálního ředitele zůstávají tyto oblasti života organizace:
dohled nad dodržováním pravidel (psaných i nepsaných), jimiž se řídí každodenní fungování organizace, a jejich úprava v situacích, kdy se stávají brzdou dalšího rozvoje organizace;
zabezpečení souladu mezi vlastnickou a podnikatelskou strategií organizace v jednáních s představiteli statutárních orgánů, přičemž generální ředitel nemusí být jejich členem (není to dokonce žádoucí) a v žádném případě nesmí být v jejich čele;
udržování vztahů s externími partnery organizace, zabezpečení jejich transparentnosti a dodržování přijatých smluvních závazků;
podpora prosazování zásad etiky podnikání i etiky managementu ve všech aktivitách organizace a zajištění plnění všech závazků, vyplývajících z její společenské odpovědnosti.
Generální ředitel plně zodpovídá za dobré jméno organizace, za její důvěryhodnost pro obchodní partnery i pro širší veřejnost. Orga-nizace musí sama a dobrovolně prokazovat, že pod zástěrkou "obchodního tajemství" neskrývá postupy, které sice nejsou v rozporu s platnými právními předpisy, ale mohou být vnímány jako porušení dobrých mravů. Dodržování zásad etiky přitom není "luxus", který si mohou dovolit pouze ekonomicky silné subjekty. Je to podmínka zjednodušení podnikatelského prostředí i omezení společensky škodlivých a obtížně postižitelných jevů (jako korupce nebo nepotismus), které narušují čistotu konkurenční soutěže, významně ohrožují důvěru společnosti v její instituce a do značné míry omezují svobodu podnikání.
ROZHODOVÁNÍ V PODMÍNKÁCH NEJISTOTY
Při hledání schůdných cest k provedení potřebné - strategické - změny v podnikatelském chování organizace musí členové týmu vrcholového managementu rozhodovat o tom, co z existujících forem působení organizace uchovat a co změnit. Tato rozhodnutí jsou vždy poznamenána výrazným rizikem neúspěchu volby. Anticipují totiž budoucí vývoj v okolí organizace, který je vždy neurčitý a obtížně předvídatelný. Vedení organizace musí brát v úvahu několik alternativních scénářů možné budoucnosti. Přitom u žádného z nich nelze určit ani míru pravděpodobnosti. Přesto se rozhodnout musí. To vyžaduje odvahu vystavit se možnosti neúspěchu. Ta musí vycházet z hlubokého přesvědčení o vlastních schopnostech případný neúspěch přijatého rozhodnutí rychle a efektivně zvládnout.
Členové týmu vrcholového managementu musí při přijímání rozhodnutí v podmínkách nejistoty vyvářet podmínky pro okamžitou revokaci či alespoň účelnou modifikaci přijatého rozhodnutí, jehož realizace nepřináší očekávané výsledky. Musí mít proto k dispozici vhodné nástroje, které umožní chyby rychle identifikovat. Tímto nástrojem jsou jednoduché podnikatelské experimenty, realizované v reálných podmínkách. Tyto experimenty jsou vedeny snahou rychle získat odpověď na otázku: Co se stane, když ...? Dovednosti v provádění podnikatelských experimentů proto patří ke kompetenční výbavě vrcholových manažerů dnešních organizací.
BUDOVÁNÍ STRATEGICKÝCH ALIANCÍ
Narůstající složitost inovačních řešení a zostřující se pravidla konkurenční soutěže na globálních světových trzích jsou příčinou toho, že se do této soutěže dnes zapojují spíše strategické aliance spolupracujících organizací než samostatné subjekty. To s sebou přináší další kompetenční nároky na členy vrcholového managementu. Musí získat znalosti a dovednosti nezbytné pro zabezpečení účinné a bezkonfliktní spolupráce se strategickými partnery organizace.
Je smutnou skutečností, že většina dnešních strategických aliancí rozhodně nenaplňuje očekávání vkládaná do jejich vzniku. Je to většinou důsledkem podcenění systémového přístupu k budování strategických aliancí již v prvních fázích jejich vzniku. Vybudování úspěšné strategické aliance představuje výsledek řešení složité systémové úlohy! Proto se musí představitelé vrcholového managementu jednotlivých partnerů vstupujících do aliance již při přípravě smlouvy o vzájemné strategické spolupráci konsensuálně dohodnout o pravidlech fungování složek aliance při dosahování společně akceptovaných cílů. A musí také dospět k dohodě, jak budou tato pravidla, která pro každého z aliančních partnerů představují v jejich vnitřním prostředí cizorodý prvek, uvnitř aliance prosazována a jak budou řešeny neshody vyvolané jejich případným nedodržováním.
Zabezpečit úspěšné fungování aliance vyžaduje, aby se spolupracující partneři dokázali dohodnout nejen na principech vzájemné spolupráce mezi sebou samými, ale také na principech upravujících vztahy každého z nich k nově vytvořenému subjektu - strategické alianci. Kromě otázek technických, organizačních, personálních, ekonomických a provozních musí partneři řešit i vlastnické vztahy, společnou investiční politiku (týkající se podpory rozvoje podnikání aliance jako celku) a také musí najít vhodný (a všemi akceptovaný) klíč pro dělení společně dosažených výnosů a pro úhradu možných ztrát ze společného podnikání. Při rozhodování o založení strategické aliance si musí členové vrcholového managementu každého z jejích potenciálních členů zodpovědět následující otázky:
- Podpoří rozvoj inovačního podnikání aliance nárůst prosperity našich podnikatelských aktivit?
- Otevřou nám výsledky podnikatelských aktivit aliance nové trhy či přilákají nové zákazníky pro námi nabízené produkty a služby?
- Vylepší účast na podnikání aliance naší konkurenční pozici?
- Budou naše investice do společného podnikání dostatečně rentabilní?
- Zlepší zapojení do strategické aliance naši pověst v široké veřejnosti?
- Umožní nám spolupráce s partnery v alianci lépe optimalizovat společenský prospěch z námi zabezpečovaných podnikatelských aktivit?
Pokud jsou odpovědi na všechny tyto otázky pozitivní, je pravděpodobné, že zapojení do zamýšlené strategické aliance nemusí skončit neúspěchem.
TŘI ZÁSADNÍ OPATŘENÍ
- Zavést v současných organizacích nový model podnikání, který bude výsledkem změny jejich strategické orientace na dlouhodobé cíle a bude podporován transformací jejich vnitřního prostředí, spojenou s jinými formami hodnocení podnikatelské výkonnosti i s jiným systémem hodnocení a odměňování pracovníků (zejména členů vrcholového managementu).
- Přesvědčit akcionáře a investory o tom, že model podnikání založený na optimalizaci společenského prospěchu z podnikatelských aktivit organizace je účinnějším nástrojem pro zhodnocení kapitálu než dosud běžně aplikovaný model založený na konceptu maximalizace výnosů (hodnoty pro akcionáře).
- Zvýšit úlohu statutárních orgánů při implementaci podnikatelské strategie, sladit procesy vlastnického a podnikatelského řízení organizace, rozšiřovat spolupráci statutárních orgánů a vrcholového managementu při rozhodování o dlouhodobých programech dalšího rozvoje organizace i o plnění jejích společenských závazků.
Podstatou odpovědnosti představitelů vrcholového managementu dnešních organizací je prosadit zásadní změnu podnikatelského chování jimi vedených organizací způsobem, který bude aktéry této změny ve vnitřním prostředí organizace vnímán jako sled logicky provázaných, přirozených kroků, nijak nenarušujících stabilitu fungování a podnikatelskou výkonnost organizace.
Prof. Ing. Zbyněk Pitra, DrSc
předseda Rady expertů České manažerské asociace
