reklama
reklama
15. 12. 2006 | poslední aktualizace: 15. 12. 2006  11:24

Delvita: lidi a jejich rozvoj mají zelenou

Zmapování výchozí situace ve firmě, vytipování a popis skrytých možností ve stávajících procesech firmy, naplánování kroků k zefektivnění práce s danou cílovou skupinou, vyhodnocení výsledků projektu -
Zdena Bočarovová

 - to jsou úkoly, které projekt Třetí kariéra vytýčil pro HR manažery společností Delvita, Danone, Faurecia Bakov, Lekkerland, Raab Karcher Staviva, Interier Říčany a Škoda Auto. Na druhém worshopu, který se konal v prosinci, představili výsledky mapování a hovořili o následných krocích. HR manažerky z Delvity, Štěpánka Duffková a Libuše Trlifajová zodpověděly i několik otázek, týkajících se jejich účasti na projektu.

 

Co vedlo k tomu, že jste se zapojily do projektu, a jaké jsou vaše dosavadní poznatky?

ŠD: Na počátku bylo rozhodnutí, že se projektu Třetí kariéra zúčastníme proto, neboť máme kolegy 50+, kteří jsou na důležitých manažerských postech, ovšem mají malou schopnost sebereflexe - nazvaly jsme to „starý manažerský styl“- a představovaly jsme si, že je přihlásíme do projektu a ten nám je změní, přeformuje. Pak jsme ale zjistily, že jestli má někdo naše manažery předělat, tak to budeme jedině my. Dále jsme zjistily, že to není program pro vyšší management, ale pro střední manažery.

LT: Nicméně i tato varianta se nám hodila, střední management jsou naši ředitelé prodejen.

Po prvním workshopu jsme si uvědomily, že jsme u zrodu něčeho ojedinělého nejen u nás, ale vlastně v celé Evropě a že jako firma a jako personalisté budeme připraveni na budoucnost. Zatím žádné velké problémy s věkovou skupinou 50+ nejsou, ale za deset let to bude náročný program a my už budeme zkušenější, obeznámenější s problémem, budeme vědět, jak s touto kapitolou pracovat.

ŠD: Populace stárne, prodlužuje se věk odchodu do důchodu, ale kdo lidé vyšších věkových skupin vlastně zaměstná? Jsem ráda, že se podílím na projektu, který nabízí řešení. Dvě pracovnice od nás se účastní pilotního ověřování metodiky pro zaměstnance, hovořila jsem s jednou a ta říká, že je to pro ně prospěšné, chválí si podněty k seberozvoji i setkání s ostatními lidmi z jiných firem.

 

Na workshopu se hovořilo o tom, že zúčastněné firmy mají vlastně velmi podobné zkušenosti s pracovníky věkové kategorie 50+. Jaké zkušenosti to jsou?

LT:  S ostatními firmami účastnícími se projektu se shodujeme v tom, že naši pracovníci 50+ si nepřejí být nějak selektovaní, mít speciální péči jinou než ostatní zaměstnanci, brali by to jako diskriminaci, a druhá věc je potřeba využití jejich zkušeností, rad, obecného přehledu, což může být pro mladé manažery přínosem.

ŠD: O dalším poznatku jsme myslely, že je to jen naše specifikum, ale ukázalo se, že ne -  pracovníci 50+ se hodnotí velmi pozitivně, ale ostatní kategorie už to tak pozitivně nevidí. Starší zaměstnanci jsou o sobě přesvědčeni, že velmi dobře komunikují, předávají informace, podporují mladší v jejich rozvoji, ale ti mladší to vidí úplně opačně - nepředávají zkušenosti, neposkykují informace, snad se bojí, aby je ti mladší „nevyštípali“. Možná že ti starší mají na sebe malé nároky, jsou se sebou spokojeni, nezajímá je, že by mohli mít nároky větší. A přeci o sobě nebudu tvrdit, že mám nějaké slabiny, protože co kdyby to někdo použil proti mně?

LT: Pravda je ovšem ta, že tyto různé věkové kategorie se musí spojit, aby se spolu naučily komunikovat, sdělovat si navzájem výhrady i pozitiva.

ŠD: Ta neschopnost rozvíjet se, poskytovat informace je u generace 50+  ovšem markatní.

LT: Já bych řekla,že u nich hraje roli i určitý nezvyk, nikdy se to nedělalo, navíc tito lidé jsou v ohroženém věku, kdy opravdu už nemusí novou práci najít a oni by ve firmě rádi vydrželi do důchodu. A když něco neumí, ani to nezkoušejí. Trend mladých manažerů byl ve své době velmi výrazný a dojmy z tohoto období v lidech stále zůstávají.

ŠD: Navíc firmy, přihlášené do projektu, problém s 50+ nemají, věnují se všem zaměstnancům a diskriminace jedné věkové skupiny tam není, ostatně ani my jsme se do projektu nehlásili kvůli řešení nějakého vnitřního problému. Spíš jsme čekali, že nalezneme nové zkušenosti, nové metody práce.

 

Jak tedy pracujete se svými zaměstnanci u vás v Delvitě?

LT: Podle pravidla na všechny stejný metr. Je jedno, v jakém je kdo věku, musí podávat výkon, musí fungovat na své pozici tak, jak se to od něj očekává. Ovšem jakékoliv působení skončí u přípravy nástupců.

ŠD:  Spojení české a belgické kultury ve firmě je pozitivní v tom, že úžasně podporuje rozvoj lidí. Takže každý člověk u nás má možnost se vzdělávat, rozvíjet, růst a dosáhnout na jakoukoliv vyšší pozici. A je jen na něm, zda ty programy využije a bude jimi procházet a rozvíjet se.

LT: Například prodavačky, pokladní vesměs mají základní vzdělání, ale díky našim programům si mohou doplnit maturitu, máme program Otevřená kariéra, kdy lidé za určité časové období absolvují specializované tréninky a mezi tréninky mají čas na samostudium, na konci dělají závěrečné zkoušky, získají certifikát o absolvovaném vzdělávání a jsou připraveni na vyšší pozici.

ŠD:  Problém někdy bývá v tom, že tento typ rozvoje svých podřízených někdy nepodporují manažeři.

LT: To je onen už zmíněný problém nástupnictví, který naráží na obavy manažerů z toho, že budou nahrazeni mladšími.

ŠD: My si to ale dovedeme zkontrolovat, zda někdo má problémy s nadřízeným, máme na to nástroje a umíme takovou situaci řešit.

 

Kolik starších pracovníků se účastní těchto rozvojových programů? Mají o ně zájem?

LT:  Na prodejnách máme ženy, o kterých říkám, že jsou to čupr ženský, ty se do těchto programů pouští. Z pokladní pak se může stát zástupcem ředitele, vedoucím provozu.

 

V rámci účasti na projektu budete připravovat akční program změn. Máte už představu, kam jej nasměrujete?

ŠD: Máme velmi konkrétní představu: jsme dobře strategicky řízená společnost, přičemž jednou ze strategií je péče o zaměstnance a rozvoj schopnosti vzdělávat své okolí. Takže my se napojíme na tuto strategii a budeme pokračovat konkrétními kroky.

LT: Vytypovaly jsme tři oblasti: chceme dosáhnout toho, aby si každý manažer uměl zajistit svého nástupce, aby měl u sebe kolegu, kterého vzdělá a zaškolí a který ho může nahradi v případě nemoci, dovolené, dále, aby každý manažer o sobě zjistil, jak šikovný je učitel a zda je s to vzdělávat své spolupracovníky a podřízené. Chceme, aby tímto průzkumem, těmito development centry prošli všichni ředitelé prodejen v průběhu února a března. Development centra jsou číslo jedna, na jejich výsledky pak navážeme metodikou pro budování sítě školicích prodejny. A rády bychom něco podnikly i s tou sebereflexí manažerů 50+, asi to nepůjde hned, ale za pokus to stojí.

 

Ptala se Zdena Bočarova

reklama
Zobrazit náhled
Zbývá 1000 znaků
Článek neobsahuje komentáře.
reklama

Zjednodušené vyhledávání pracovních pozic

Vyhledávání připravujeme
ve spolupráci s LMC
reklama
Nejčtenější články  
Newsletter  
reklama
reklama
reklama