Svou kariéru si řídím já sám...

Výrobce hraček Lego propustí z ústředí v Dánsku 257 lidí. Společnost to dnes odůvodnila tím, že očekává další slabý rok...

Švýcarská telekomunikační společnost Swisscom propustí v příštím roce 655 zaměstnanců, což jsou čtyři procenta všech pracovníků společnosti...

Největší světový výrobce spotřební elektroniky Sony Corp chce do března 2006 propustit 15.000 až 20.000 zaměstnanců, tedy kolem deseti procent celosvětové pracovní síly společnosti. Rozhodnutí je součástí plánu restrukturalizace firmy...

V největší české zbrojovce Aero Vodochody se začnou rozdávat výpovědi. Do konce roku má od tohoto leteckého výrobce odejít 200 lidí...

Dostat práci v automobilce Škoda Auto nebude v příštích letech snadné. Firma se rozhodla nechat do příštího podzimu odejít 500 lidí a nové nepřijímat. Od loňského podzimu už stavy omezila o 540 zaměstnanců...

Na letošní říjnové VII. konferenci HR KNOW-HOW s ústředním tématem  HR a ekonomická realita bylo ve dvou dnech možno vyslechnout množství zajímavých prezentací a k účasti lákalo příliš mnoho seminářů a workshopů. Úryvky ze zpráv ČTK v úvodu článku předznamenávají, jakého workshopu se účastnila jeho autorka: Please go! Please stay! Please come!

Organizátorem byla divize kariérových služeb spol. s r.o. Adecco -  Lee Hecht Harrison, reprezentovaná Mgr. Klárou Lichou, Senior Consultanem, a významným hostem, panem Edouardem Commentem, výkonným vice-presidentem společnosti pro Evropu.

Edouard Comment má za sebou bohatou praxi personalisty, ředitele pro lidské zdroje ve třech firmách, několik let práce pro švýcarskou společnost Adecco, a nyní aktuálně na pozici výkonného vice-presidenta Lee Hecht Harrison pro Evropu, zkušeností má tedy na rozdávání. A on nelenil a podělil se o ně se šarmem a bezprostředností sobě vlastní.

„Snižování stavu pracovníků je globální jev. Důvody mohou být různé: zprvu firma nabírá, aby například schopní lidé nepřešli ke konkurenci, pak ovšem je potřeba vzniklý nadstav upravit, nebo jsou důvodem finanční potíže v důsledku ztrátových výsledků hospodaření firmy, popřípadě se některé funkce zdvojily po fúzi a je třeba se přizpůsobit nové situaci. Personalista by se měl zaměřit nejen na samotné snižování, ale i na to, jak udržet schopné a talentované pracovníky, jak zachovat důvěru ve firmu u těch, kteří snižování „přežijí“, jak zabránit nežádoucí fluktuaci. Vždyť i fluktuace něco stojí – nové lidi je třeba najít, získat, proškolit, a to vše není zadarmo. Nelze se tedy soustředit jen na „please go“ nebo „please come“, důležité je i to třetí: „please stay“.

Firemní kultura se odvíjí právě od toho: jakým způsobem probíhá propouštění, jak je situace vysvětlována a jak ji prožívají ti, kteří zůstávají na svých místech – mají stále důvěru ve vedení, v budoucnost firmy? Jestliže zodpovědný pracovník, jehož slovo má váhu, jednou prohlásí: ve vašem oddělení se propouštět nebude, a za nějakou dobu požaduje snížení stavu o tolik a tolik lidí, asi sotva bude napříště jeho slovo platit  a lidé mu sotva budou věřit.

Vždyť propouštění má vést ke zvýšení produktivity firmy, k prosperitě, a ne ke kolapsu. Snižování stavu pracovníků je proces, na který je třeba se dobře připravit a pak rychle provést. Věnovat se je třeba nejen těm, kteří odcházejí, ale těm, kteří zůstávají – v nové situaci budou pracovat ve větším stresu, budou na ně kladeny vyšší nároky.

To, jak se lidmi rozcházíme, je pro firmu velmi důležité.Momentální propuštění nemusí být přeci definitivní, třeba za nějakou dobu nastane chvíle, kdy se zaměstnanec bude moci vrátit, a s takovým pocitem je dobré, aby odcházel. A zase závisí na firemní kultuře a na vztahu, který se mezi pracovníky a firmou vytváří – odcházející by neměli opouštět společnost s pocitem, že se o ně nikdo nepostaral, že firma si svých lidí neváží. Působí to totiž negativně na vnější image firmy. Pozitivním nástrojem je například outplacement – nejen že odcházejícím pracovníkům nabízíte pomoc a oni tím pádem nemají tendenci firmu zatracovat, ale ti, kteří zůstanou, vidí, že firma je solidní a o své lidi se dokáže postarat v každé situaci.

Tak jako se mění a vyvíjí celkově život kolem nás, mění se i vztahy v rámci pracovního procesu. Pomalu se vytrácí loajalita k firmě, lidé se stávají správci své vlastní kariéry a firmám nezbývá, než se novým podmínkám přizpůsobit. Nastupující pracovník se neptá, jaké budou jeho povinnosti vůči zaměstnavateli, ale naopak co mu zaměstnavatel nabídne, jaké výhody a jaké podmínky, aby mohl uplatnit svůj potenciál a dosáhnout úrovně, kterou si pro svou kariéru stanoví. Není-li firma progresivní, talentovaní lidé odcházejí.“

Tolik v kostce prezentace, ovšem po ní jsme si s panem Commentem ještě chvíli povídali. I tento malý rozhovor přinesl zajímavé informace, často hodně osobní:

„Dnes ještě stále slyšíme: jsme tři, dva zůstávají – proč právě já musím odejít? Pokud vaše společnost propouští, musí dát lidem najevo, že to není proto, že oni špatně pracují, že jsou nepotřební, ale že je to nutnost, že organizace musí tento krok udělat. Já postupuju podle toho: nabídnu outplacement, rekvalifikaci, neboť propuštění není problém konkrétního pracovníka, ale organizační záležitost firmy. Pracovníkovi naopak za práci poděkuji a pomůžu mu s hledáním nového místa. Můžu-li něčím přispět ke změkčení jeho problému, dělám to. Vždy jsem říkal: propouštět, to je proti mé přirozenosti, ale udělám to, protože vím jak. Jako personalista jsem se vždy snažil omezit šok, beznaděj, nakolik to bylo v mých silách.

Stalo se mi, že jsem měl ze tří lidí vybrat nejlepšího, který pak měl být uvolněn. Paradoxní situace. Proč já, ptal se ten člověk, copak nejsem nejlepší? Právě proto, odpověděl jsem, snadněji najdeš práci, jsi nejlepší, budeš mít nejmíň problémů. Byl to průmyslový podnik, tam, kde stroje nahrazují lidskou práci, lze sáhnout i k tomu, že propustíme nejschopnějšího. Udržet nejlepšího není vždy řešení. Ve službách, zvláště obchodních, ovšem výše uvedený „průmyslový“ příklad nelze použít.

Jak vychovávat lidi, manažery, aby postupovali podobně? Aby lidem nebrali důvěru ve vlastní schopnosti, ale naopak ji posilovali? Jsme na začátku, tudíž o tom hovořme, pišme, propagujme nový přístup k personální práci, k propouštění zvláště, na všech frontách.

Existují samozřejmě americké zkušenosti, ale ty nejsou pro Evropu bezezbytku přijatelné. Američané mají jinou kulturu, jiné zvyklosti, například bez problémů se stěhují. V Evropě nejsme zvyklí se za prací stěhovat, navíc tu existuje tolik kultur, jazyků, tradic. Přesto je už dnes patrný tento trend: dříve přicházely podniky za lidmi, malé závody a firmy se budovaly i v zapadlých vískách, nyní musí lidé za firmami. Celé oblasti se vylidňují, lidé se zbavují kořenů. Město, kam odcházejí za prací, už není to „jejich“, tradice společenského života se narušují, mizí. Je to americké a je to už i v Evropě ...

... I já jsem byl propuštěn. Byl jsem bez práce pouhých 48 hodin, ale stačilo mi to. Pochopil jsem, jaká je to  prázdnota, připadal jsem si bez minulosti,  budoucnost neexistovala. Bylo to těžší, než jsem si kdy představoval.

Dodnes jsem stále připravený na to, že můžu místo ztratit. A proto mám pořád po ruce řešení, číslo, kam zavolám, místo, o které se budu ucházet, nejsou stejná, průběžně je obměňuji, je to taková hra na náborový proces a já ji hraju, protože nechci už zažít pocit z oněch 48 hodin.

Naše společnost nabízí  řešení na pomoc podnikům, učíme manažery řídit, pomáháme při propouštění – je přeci v zájmu firem, aby ostatní lidé zůstali a věřili. I když existují i ředitelé na tři roky: jejich cílem je zvednout výnosy, „narýžovat“ a po nás potopa. Nebo například ve Švýcarsku, a jistě jsou i jinde, máme podniky, které se deset let rozvíjejí bez daní, ovšem jakmile doba daňových prázdnin uplyne, podniky skončí a přesouvají se jinam. Hospodářství země přitom naopak potřebuje podniky budující tradici, budoucnost, perspektivu. Takovými byly rodinné podniky, dnes jev stále ojedinělejší.

Ještě jeden postřeh z mé práce personalisty. Když jsem byl ředitel HR v kosmetickém průmyslu, mým úkolem bylo propouštět. Po třech letech tento proces skončil a byl vytýčen program rozvoje. Šel jsem za ředitelem a řekl jsem: musíte mě vyměnit. Pro všechny lidi jsem někdo, kdo propouští, tudíž musím odejít, nejsem člověk na svém místě. Najdu vám někoho jiného, prostě se s někým vyměním – nemůžu jeden den „střílet“ a druhý den hladit po hlavě.

Už jsem dnes řekl, že člověk může řídit vlastní kariéru, a já jsem ten, kdo to dělá. Já se rozhoduji, zda zůstanu nebo odejdu, zda přijmu místo nebo ne. Stalo se mi, to jsem byl mladý a na počátku, že jsem odmítl pozici vedoucího pracovníka a ani můj tehdejší šéf ani manželka nechápali. Vysvětlil jsem: stát se teď vedoucím znamená zůstat na jednom místě, přijít o spousty cenných zkušeností, které můžu jinde ještě načerpat...

Vaše republika má v porovnání s ostatní Evropou jistou výhodu, stejně jako další postkomunistické státy: vstupuje do existujícího ekonomického prostředí v určité etapě jeho vývoje a může rovnou navázat na to dobré, co ostatní země, absolvující celý proces od počátku, už objevily a rozvíjejí. Je na lidech, jak této možnosti využijí.

Jednu čerstvou novinku na závěr: příští rok, od 30.září do 2. října se v Praze uskuteční světový kongres Asociace poradenských společností v oblasti řízení kariéry. Proč by právě tento kongres nemohl přinést nové impulzy a myšlenky do českých personalistických tradic?“