Když jsem poprvé slyšela slovo kouč, představila jsem si tým sportovců a v jejich středu člověka, který jim radí, který je hecuje i usměrňuje, zkrátka bylo to slovo ze sportovní terminologie a jinam se mi jaksi nehodilo. Pak se ale ukázalo, že koučovat se dají i týmy pracovní – neboť cílem jejich konání je vlastně také vítězství v zápase: o prosperitu, úspěch firmy, o převahu nad konkurencí...

„Cílem koučování je odhalovat v lidech jejich vlastní ukryté kapacity, navádět je a probouzet jejich vlastní schopnosti hledat a nalézat ta pravá řešení a ta pak realizovat. Člověk má pak větší pocit spoluzodpovědnosti, je-li to on sám, kdo navrhuje a tvoří, než když jen plní příkazy. Na určitém stupni vývoje firem jsou takoví lidé a z nich tvořené týmy velice žádoucí a potřebné – pominulo direktivní období rozjezdu a nastala doba tvoření, budování, dosahování cílů a vytyčování nových a pro takové období je v každé firmě zapotřebí lidí samostatných, tvořivých, flexibilních, komunikativních...

Manažer-kouč řídí a přitom pomáhá, kontroluje i radí a strategicky vede, a zároveň podněcuje své spolupracovníky k nacházení vlastních řešení a k odhalování v nich samých schopností k jejich realizaci. Samozřejmě, manažer může sršet nápady a nabízet řešení různých úkolů a situací a jeho podřízený je nadšen: samotného by ho to nenapadlo, hned se vrhne do práce. Ale ouha, zjistí, že jeho kapacity nestačí, způsob, který mu vedoucí nabídl, není pro něho ten pravý, neodpovídá jeho myšlení, návykům, prostě se s ním nedokáže ztotožnit. Propadne panice, stresu, v nejlepším případě manažerovi sdělí své potíže a tehdy manažer, je-li v jádru konzultantem, navrhuje a předestírá další varianty, které ovšem narazí na stejnou bariéru jako ty předcházející. Je-li ale zároveň koučem, zvolí jinou taktiku. Pomůže spolupracovníkovi nalézt zdroj v něm samém, aniž mu vnucuje svůj názor, navodí prostředí respektu a úcty ke kvalitám, znalostem a dovednostem kolegy, podřízeného, a ten se postupem času naučí, jak svého potenciálu účinně využívat.  V řídicí práci je vhodné kombinovat obojí, konzultační složku pro přípravu projektu, strategie, koučování pro nalezení přirozené cesty k cíli. Kontrolou, která patří k nástrojům jak konzultanta tak kouče, si pak ověří, zda směr je správný.

Manažer-kouč ví, že je to jeho podřízený, kdo má informace, motivaci a kapacitu rozhodovat se a přijímat řešení. On, manažer, je tu proto, aby vytvořil takové podmínky, za kterých se tato energie, tato kreativita, motivace uvolní a projeví. Někdy pracovník o svých potížích s uplatněním svého potenciálu ví, ale nepotýká se s nimi a spíše je skrývá, jindy o nich neví a je překvapen, když tento potenciál v sobě objeví. V každém případě je jeho odhalení a následné zužitkování přínosem pro všechny včetně manažera.

Z konkrétní praxe vím, že metody koučování lze uplatnit i na nejnižším článku, např. cestou pravidelného hodnocení práce, kdy při rozhovoru formou otázek a námětů probouzíme vlastní tvořivý potenciál hodnoceného, lze budovat spoluzodpovědnost a sounáležitost s firmou i u dělníků ve výrobě. Hodnotící rozhovor je nástrojem, který zároveň přináší i zpětnou vazbu a je tedy přínosem nejen pro hodnoceného, ale i pro vedoucího pracovníka. Manažer samozřejmě má zodpovědnost za cíl, jehož je třeba dosáhnout, ale je v jeho zájmu, aby stejnou zodpovědnost cítili i jeho spolupracovníci, aby všichni táhli za jeden provaz.

Samozřejmě ne vždy se podaří zmobilizovat skryté rezervy a spolupracovník opouští pozici, protože jeho kompetence a potřeby firmy se rozcházejí. Ovšem vpodstatě i toto řešení je dobré, a opět pro obě strany.

Pomáhat, ať toto slovo zní jakkoliv známě a prostě, není vůbec jednoduché. Manažer-kouč se musí umět oprostit od vlastního pocitu, že on sám ví nejlépe, co druhý potřebuje, musí sám na sobě zapracovat, aby získal potřebnou citlivost pro odhalení skutečných potřeb druhého. Ale ani radit a kontrolovat není jednoduché. Toto umění spočívá ve schopnosti stanovit  potřeby firmy, zformulovat je do srozumitelných cílů, předat je a umět k nim nakonec své spolupracovníky dovést. Hodně proto záleží na osobnosti manažera, jak pracuje sám na sobě a svém sebepoznání

Cesta manažera ke koučování by měla vést přes pozici koučovaného. Především okusí sám na sobě, co takový proces obnáší, sám na sobě zapracuje a naučí se to dělat stále, a potom obecně přeci platí, že jedna vlastní zkušenost vydá za sebelépe zformulovanou teorii. Získat specializaci kouče vyžaduje hodiny a hodiny práce, se sebou samým, pod odborným vedením. Jedno je jisté: kdo umí jednat jen direktivně, nebude nikdy koučem. Ovšem kdo dokáže napomáhat rozvoji druhých, je sám tímto procesem obohacován. “

Úvahy Lenky Papadakisové, ředitelky poradenské společnosti Expertis Praha, o koučování a manažerech-koučích zaznamenala Zdena Bočarova.