To, jak je strategické řízení pro dlouhodobou konkurenceschopnost firmy zásadní, je ještě markantněji vidět v době hospodářské krize. Firmy s fungujícím strategickým řízením jsou většinou schopny dívat se dále do své budoucnosti, nadcházející problémy dříve než ostatní rozpoznat a dopředu se na ně adekvátně připravit. Vědí také, že když se vnější podmínky výrazněji změní, je třeba strategii dostatečně rychle přizpůsobit. Firmám bez zavedeného strategického řízení schopnost vidět, a aktivně řídit svoji budoucnost, chybí. Ekonomická recese, ale i například významné odvětvové změny, zastihnou firmy bez fungujícího strategického řízení zpravidla „nepřipravené“.

Co ale v období hospodářské krize ve strategickém řízení konkrétně dělat?
- Omezovat nabídku a redukovat kapacity (včetně propouštění pracovníků)?
- Snižovat náklady?
- Zvyšovat kvalitu?
- Hledat strategického partnera?
- Restrukturalizovat?
- Akvizice?
- Expandovat či prodat firmu? … atd.

„Takto položená otázka nemůže být jednoznačně zodpovězena. Proč by například firma, které v období krize naopak poptávka po jejím zboží vzrostla (např. firmy, které vyrábějí/prodávají tzv. „podřadné zboží“ – viz např. lit. [1]), měla svoji nabídku redukovat? Ta by naopak měla svoje kapacity/nabídku jejich rostoucí poptávce pružně přizpůsobovat. Podobně firma, která má svoje procesy optimalizovány a nákladově a kvalitou je lepší než její konkurenti (i takové firmy u nás existují), nemusí ani na náklady a kvalitu klást nejvyšší priority. Tyto firmy zpravidla nebudou hledat strategického partnera, nýbrž budou uvažovat o akvizicích a jejich strategie budou na období krize netypicky expanzní," říká koordinátor programů MBA a rektor B.I.B.S., a.s., soukromé vysoké školy v Brně doc. Keřkovský.

Je zde však společný jmenovatel – imperativ: Všechny firmy by měly přizpůsobit co nejrychleji strategii současné situaci a budoucímu vývoji ! Potvrdila to i diskuse – kulatý stůl odborníků (včetně top-manažerů i podnikatelů), kteří přijali pozvání na slavnostní otevření nové pobočky B.I.B.S. v Praze 17. září 2009.

Strategické řízení by však nemělo být jednorázovou akcí/kampaní vedoucí k pouhému sestavení strategie, nýbrž nepřetržitým procesem. Efektivně firmu strategicky řídit znamená v praxi nejen „mít strategii“, ale realizovat celou sekvenci aktivit (procesů) s ní spojených. Před vlastním nadefinováním strategie by měla předcházet systematická strategická analýza, která konzistentně a pokud možno důvěryhodně zhodnotí vnější i vnitřní faktory, které budou na firmu v budoucnu působit. Strategie by měla z identifikovaných faktorů vycházet – eliminovat negativní a využívat pozitivní. Po rozhodnutí o jakékoliv strategii by měl být kvalitně naplánován i další krok, tzv. implementace strategie – její uvedení do života a realizace. Nutné je také formou reportingu systematicky vyhodnocovat a kontrolovat to, jak se plnění strategie daří a pokud se vyskytnou významnější odchylky je třeba je řešit.

Průzkumy uskutečňované na B.I.B.S. potvrzují, že jen menší část našich firem má aplikován skutečný systém strategického řízení, zahrnující systematické analyzování, vytyčování strategií, monitorování průběhu jejich realizace a případné korekce za situací, kdy se objeví tzv. strategické mezery (= neakceptovatelné odchylky skutečného od plánovaného vývoje). I přes zvýšené nároky, které současný ekonomický pokles klade na operativní i taktické řízení firmy (razantní snižování nákladů a optimalizace procesů, řešení nadbytečných kapacit včetně propouštění, rozvoj nových projektů na kompenzaci poklesu poptávky realizovaných v podmínkách akutního nedostatku zdrojů financování atd.), by měly firmy i v tomto náročném období věnovat náležitou pozornost strategickému řízení.
Proto na B.I.B.S. věnují ve výuce programů určených top-manažerům velkou pozornost právě strategickému řízení. Kromě jiných je zde ve výuce prezentován/nabízen model strategického řízení přizpůsobený reálným podmínkám většině našich firem (obr. 2). Jedná se o hierarchický model, kde korporátní strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost (či konkrétní podnikatel) podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Na formulaci korporátní strategie by měly navazovat formulace obchodních strategií (pro každou ucelenou část podnikání, tzv. strategickou obchodní jednotku – SBU, je definována jedna business strategie). Business strategie by měly být nakonec pro každou SBU rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, například pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje – R&D, financí, výroby. Horizontální strategie je formulována především za účelem potlačení partikulárních zájmů jednotlivých SBUs, které by případně mohly narušovat naplnění nadřazených firemních cílů. Dalším důvodem je využití případných efektů, plynoucích z jednotného postupu SBUs, například v oblasti marketingu, zásobování, distribuce atd. Další podrobnosti o tomto model lze nalézt například v lit. [2].

Průzkumy na B.I.B.S. dále potvrzují, že mnoho strategií nevychází ze skutečných analýz (odhadu/předpovědi) budoucího vývoje trhu. To je velká chyba, protože trh je v tržní ekonomice činitel, který patří k nejvýznamnějším a v době současných tržních turbulencí to platí dvojnásob. Firma, která co nejpřesněji odhadne budoucí vývoj jejího trhu a přizpůsobí mu pružně svoji strategii, získá konkurenční výhodu ve srovnání s konkurenty, kteří toho schopni nejsou. Například současné problémy ČSA mají kořeny právě v tomto aspektu. Když se rozhodovalo o nákupu flotily nových letadel, zaměstnávání dalších pilotů, atd., tak měl management především pečlivě prověřit, zda zde neexistuje riziko stagnace či poklesu trhu. Odstrašujících případů tohoto druhu existuje celá řada, patří sem například případy britského obchodního řetězce Sainsbury či u nás firmy LG. Philips Displays v Hranicích na Přerovsku. Obě tyto společnosti správně neodhadly vývoj jejich trhů a špatná strategická rozhodnutí se negativně projevila již v době hospodářské konjunktury okolo roku 2004. Kdyby se v té době ekonomika dostávala do útlumu, byly by důsledky ještě kritičtější.

Takovéto analýzy/prognózy samozřejmě nejsou jednoduché, ale neprovádět je, zejména při rozhodováních o fixních nákladech většího objemu může být velmi nebezpečné. Opírat se jen o odhady poradenských firem není ideální řešení (bývají drahé a poradenská firma zpravidla za špatný odhad svým majetkem neručí). Proto tomuto tématu věnují na B.I.B.S. ve výuce strategického řízení zvýšenou pozornost. Posluchačům je nabízena celá škála metod, umožňujících vývoj trhu předvídat, počínaje jednoduchými, tzv. portfolio analýzami, konče komplexní prognostickou metodou, na B.I.B.S. vyvinutou, využívající jako vstupní informace poznatky z mikroekonomie - odhady působení tzv. necenových faktorů ovlivňujících tržní poptávku a nabídku. Podrobnosti o ní lze nalézt například v lit. [3].

Zavedení strategického řízení však zřejmě nepřinese efekty okamžitě, může však nepříznivé důsledky ekonomické recese už ve střednědobém horizontu minimálně významně utlumit. Firma zavedením strategického řízení získá nad svou budoucností větší míru kontroly a také se připraví na lepší období „po recesi“. Tím může do budoucna získat významný náskok vůči konkurenci.

Zavést úspěšně strategické řízení do firmy vyžaduje kromě jiného i množství „tvrdých“ manažerských znalostí. Při zavádění strategického řízení mohou podnikatelé a manažeři použít celou řadu teoretických konceptů strategického řízení (např. tzv. koncept strategického řízení B.I.B.S. a další), které realizaci strategického řízení v praxi usnadní. Rozvíjet je v Česku nezbytné i náš vlastní výzkum strategického řízení. Prvními vlaštovkami jsou u nás například doktorské výzkumné projekty, realizované samotnými českými manažery a podnikateli – studenty na našich vysokých školách. Ne vždy jsou totiž existující západní teorie v našich podmínkách jednoduše prakticky využitelné.

Zaznamenal:
Doc. Ing. Miloslav Keřkovský, CSc., MBA, rektor a ředitel programu MBA
Ing. Alena Hanzelková, PhD, MBA, ředitelka pro akademické záležitosti a manažerská doktorská studia PhD a DBA

Literatura:

[1] Keřkovský, M.: Ekonomie pro strategické řízení – teorie pro praxi. C.H.Beck, 2004, ISBN 80-7179-885-1.
[2] Keřkovský, M., Vykypěl,O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. C.H.Beck, 2006, ISBN 80 – 7179 – 453 – 8
[3] Hanzelková, A., Keřkovský, M. Odehnalová, D., Vykypěl, O.: Strategický marketing – teorie pro praxi. C.H.Beck, 2009, ISBN 978- 80 – 7400 – 120 – 8


Volný záznam nejdůležitějších myšlenek z diskuse okolo kulatého stolu na téma „Strategické řízení v době krize“ uskutečněné dne 17. září 2009 v pobočce B.I.B.S., a.s. v Praze. Slavnostního zahájení se zúčastnili: Ing. Miloš Drdla, Dr., MBA (předseda představenstva B.I.B.S.), prof. Ing. Leo Vodáček, DrSc. (profesor VŠE v Praze, ve druhé řadě) PhDr. Miroslava Kopicová (ministryně školství, mládeže a tělovýchovy ), doc. Ing. Miloslav Keřkovský, CSc., MBA (rektor B.I.B.S.), Doc. Ing. Václav Vinš, CSc.( ředitel odboru VŠ MŠMT ČR), Simon Rawlence – Executive director, British Chamber of Commerce CR