Často v této souvislosti mluvíme o tzv. generalistickém přístupu. Dobrý HR Business Partner v tomto případě dokáže stejně dobře aplikovat jednotlivá ustanovení zákoníku práce, jako definovat vhodný rozvojový program pro kteréhokoliv zaměstnance, správně sestavit a navrhnout efektivní organizační strukturu nebo doporučit optimální postup pro nábor nových zaměstnanců. S nadsázkou můžeme říct, že je to takový „Ferda mravenec“ v HR.
Ovšem právě v tom spočívá jedna z největších překážek, která stojí v cestě opravdu kvalitní a efektivní implementaci modelu HR partnerství v každé společnosti. I když se na první pohled může zdát myšlenka absolutní univerzálnosti HR Business Partnera jako naprosto bezvadná, už na ten druhý přináší řadu možných komplikací. Jen v ojedinělých případech je HR Business Partner opravdu špičkovým odborníkem ve všech HR oblastech. Většinou má své oblíbenější a méně oblíbené disciplíny, což často pramení z jeho předchozích pracovních zkušeností, než se dostal právě do pozice generalisty. Další častou nástrahou, která na HR Business Partnera čeká, je tendence jeho interních klientů – manažerů – využívat jeho služeb stále více a ve větším rozsahu. Velice snadno se pak HR Business Partner dostává do role „personálního asistenta“ svého interního klienta. To pak často vede k jeho přetížení, frustraci a ztrátě motivace.
Svou roli hraje i to, jak je model HR partnerství v rámci firmy prezentován, podporován a aplikován. Tým sebelepších HR Business Partnerů nebude dosahovat očekávaných výsledků v situaci, kdy jeho zodpovědnosti a pravomoci nebudou vhodně vyváženy, nebo kdy se vnímání a očekávání interních klientů bude výrazně odchylovat od očekávání HR (potažmo HR Business Partnerů samotných).
Dříve či později tedy proces nasazení modelu HR partnerství dospěje v každé společnosti do fáze, ve které si musí nutně položit několik zásadních otázek:
- Chceme HR Business Partnera vnímat skutečně jako partnera pro klíčové strategické aktivity v jednotlivých jednotkách, nebo od něj spíše očekáváme zajištění komplexní HR agendy bez ohledu na to, že její součástí jsou velmi často (upřímně řečeno, téměř většinou) základní operativní HR činnosti?
- Chceme každému jednotlivému manažerovi na kterékoliv řídící úrovni poskytnout dedikovaného HR Business Partnera nebo tento model aplikujeme pouze na úroveň nejvyššího managementu společnosti a střední management budeme obsluhovat jinou, sdílenou formou?
- Má HR Business Partner vést tým dalších HR specialistů? Pokud ano, jaká má být jejich role, úroveň, kompetence? Pokud ne, jaké jiné virtuální/maticové zdroje má HR Business Partner používat a jakou formou je řídit a alokovat?
- Měl by být HR Business Partner přímo zodpovědný (a tedy i měřitelně hodnocený) za to, jak si vede jeho interní klient (manažer, jednotka) v jednotlivých HR „disciplínách“ – řízení headcountu, osobních nákladů, atd.?
- Kam vlastně organizačně patří HR Business Partner? Do struktury HR nebo do struktury jednotky, které je přiřazen? Pokud do struktury HR, na jaké úrovni, v jakých rolích a v jaké pozici vůči dalším jednotkám v organizační struktuře HR? Pokud do klientské jednotky, pak znovu stejné otázky plus jedna zásadní navíc – jak v tomto případě zajistit konzistentní přístup jednotlivých HR Business Partnerů, organizačně roztroušených po společnosti?
Pokud jsem výčtem (mimochodem zcela jistě ne vyčerpávajícím) možných otázek vzbudil očekávání na jejich jasné a zaručeně správné zodpovězení, bohužel čtenáře zklamu. Jsem totiž toho názoru, že neexistují správné odpovědi a stejně tak neexistuje univerzálně správné nastavení modelu HR partnerství. Jde vždy pouze o to, jak se v dané společnosti podaří co nejlépe skloubit provozní potřeby a očekávání interních klientů, organizační model a nastavení HR oddělení a co nejefektivnější nastavení zodpovědností a pravomocí. A především, jak si daná společnost dokáže vybudovat nebo z trhu získat co nejlepší know-how, kompetence a zkušenosti jednotlivých HR Business Partnerů.
Ctirad Nedbálek je absolventem Pedagogické fakulty Jihočeské univerzity v Českých Budějovicích. V minulosti působil na pozici Recruitment Consultant ve společnosti Synergie. Do společnosti Telefónica O2 nastoupil v roce 2004 jako Specialista náboru a výběru zaměstnanců v bývalém Eurotelu. V současné době působí na pozici Manažera HR Client Group se zodpovědností za kompletní tým HR Business Partnerů a oddělení náboru.
Telefónica O2 Czech Republic je předním integrovaným telekomunikačním operátorem na českém trhu a největším operátorem ve střední Evropě. V současnosti provozuje téměř osm milionů mobilních a pevných linek, což z ní činí jednoho z vedoucích poskytovatelů plně konvergentních služeb na světě.Provozuje nejrozsáhlejší pevnou a mobilní síť včetně sítí 3. generace - datovou síť CDMA a síť UMTS, která umožňuje přenos dat, hlasu, obrazu a videa. Firma je i předním poskytovatelem ICT služeb v zemi.